誰是團隊最大的敵人

時間：2024-10-23 18:45:11 管理畢業(yè)論文我要投稿

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誰是團隊最大的敵人

探討工作團隊蠻干或失敗原因的著述已有不少，并且矛頭大多指向管理層。其中，許多評判恰如其分。缺乏長遠(yuǎn)眼光、沒有投入足夠的時間和財力、培訓(xùn)草草收場和給予的指導(dǎo)太少等都是團隊歸于失敗的通病，都是經(jīng)理人只想結(jié)果而不愿變革造成的惡果。　　反觀團隊本身呢？管理層要躬身自省，團隊也要對自身的和缺點負(fù)責(zé)。下面是一些團隊常見的通病。　　我們何時能得到董事會重視？　　在大多數(shù)組織中，建立和培訓(xùn)員工團隊是管理層的一件大事。但對員工個人來說，這更是件了不起的大事。他們大多從未受到過上司的如此關(guān)注，感到自己更重要、更受重視了。　　當(dāng)然這也會導(dǎo)致產(chǎn)生不現(xiàn)實的期望，反過來又會帶來沮喪感。美麗的泡影破滅時，新團隊會認(rèn)定他們被管理層誤導(dǎo)了，就會一心想做出格的事（如自行制定生產(chǎn)定額），全然不顧自己該解決的問題（如確保每個員工不需主管監(jiān)督準(zhǔn)時上班）。因此必須時時提醒這些團隊，他們的主要職責(zé)是將工作干好，而不是去關(guān)心公司的產(chǎn)品價格等問題。　　建議：不要過分喧染團隊概念。讓大家首先了解工作。　　告訴團隊最初應(yīng)去解決自己“力范圍”內(nèi)的問題，即圍繞他們直接投入和產(chǎn)出的環(huán)境。團隊開始探聽他們職責(zé)范圍外的事情時，團隊成員的投入就沒什么用，因為他們對流程知之甚少。　　告訴團隊一個時間范圍。要想讓團隊最終成為一個自我管理的單元，就要制訂計劃，告訴團隊你如何達到這個目標(biāo)。　　立刻明確權(quán)限。要對這些權(quán)限一清二楚，經(jīng)常申明這些權(quán)限。　　直截了當(dāng)?shù)馗嬖V團隊，工作仍是工作，不是一個職位或流程。團隊成功最關(guān)鍵的標(biāo)準(zhǔn)是完成工作的能力。　　慢騰騰的執(zhí)著可能會贏得一些競賽，但不會總是贏。人各有不同的工作風(fēng)格。在把他們集中到一個團隊時，烏龜式工作風(fēng)格的團隊成員必須學(xué)會同作風(fēng)麻利的員工一起工作。　　盡管團隊中有一定余地可以兼容不同工作風(fēng)格的員工，但也要制訂起碼的要求以便避免沖突。雖然人們對不同工作的偏好可以通過崗位輪值得到滿足，但工作的速度和質(zhì)量是所有團隊成員都必須遵守的標(biāo)準(zhǔn)。　　建議：統(tǒng)一業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)。平等的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)可培養(yǎng)團隊成員的相互尊重。　　平衡不同工作的要求。團隊成員輪流做幾個工作時，不要安排得有些人累個死，有些人卻閑得慌，這樣前者就成了懲罰，而后者成了美差。　　通過培訓(xùn)鼓勵尊重不同風(fēng)格。讓人們知道，只要人人都始終保持高標(biāo)準(zhǔn)，他們解決問題時盡可八仙過海，各顯其能。　　許多團隊剛一擁有新發(fā)現(xiàn)的權(quán)力和職責(zé)興奮不已，以致首次遇到始料不及的障礙時，一下子蒙了，只好打退堂鼓。他們非但不承認(rèn)變革并非輕而易舉，反而聳聳肩，報以“我早就說過。”這無疑判了進一步冒險的死刑。　　建議：要未雨綢繆。事先考慮到可能遇到的阻力和失敗，團隊就能制訂應(yīng)付突發(fā)性事件的計劃。
避免一開始就上大項目。這樣失敗所引起的后果就會更嚴(yán)重。　　同時進行幾個項目。有些項目必定會成功，另一些則可能陷入困境。把這些成功和失敗作為的經(jīng)驗。　　團隊組成之后，工作制度隨之改變。一些人會產(chǎn)生抗拒心理認(rèn)為，“這不關(guān)我事。”、“我沒有受過那方面的培訓(xùn)。”或者“這是管理層的事”等。　　傳統(tǒng)的職位半頁紙就能說得明明白白，經(jīng)過半天的培訓(xùn)，工作起來就能得心應(yīng)手，而今這種職位越來越少。團隊成員不得不同時幾種職位、隨時準(zhǔn)備換工作、升任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)、掌握新的技能、并且仍然能比幾年前快得多的速度完成工作。因此，如果不伴有相應(yīng)的公正獎勵，人們抗拒這些變革也就不足為奇了。　　建議：確保你的要求合理，將變革化成一個個的小步驟，逐步引進。　　尊重和關(guān)心變革中的輸家。失去權(quán)力或利益被忽略的領(lǐng)導(dǎo)和主管會抱怨，從而團隊其他成員。　　讓團隊成員參與變革的計劃和執(zhí)行。要求他們獻計獻策。　　要保證變革有充分的經(jīng)營根據(jù)，并告知團隊成員。一旦他們看到公司的巨大前景，就會非常理解你，令你稱奇。　　破壞團隊的人并非個個都是害群之馬。他們往往是些不錯的員工，只是沒有適得其位，或未盡其才。因此每種情況都必須區(qū)別對待，并處之以公正。此處列出以下幾種反叛者及其應(yīng)對策略。　　“天才型”員工胸藏機杼，工作游刃有余。他們感到失望是因為工作中缺乏新的挑戰(zhàn)。建議：讓他們參加特殊項目或做團隊領(lǐng)導(dǎo)。讓他們不斷加快輪換職位。　　“沉默寡言型”員工工作沒，能應(yīng)付。但他們不會在團體會議上分享觀念，也不會加入團體項目。建議：讓他們與更自信積極的同事合作，或不斷給予他們要求更高的工作，改變他們的行為。　　“工會代表型”員工覺得，堅持原則與管理層抗?fàn)幨瞧渎氊?zé)，因為勞資關(guān)系是一場永久的斗爭。建議：讓整個團隊當(dāng)場處理他們現(xiàn)實或想象的抱怨。與他們直接商談業(yè)績等問題。　　“大材小用型”員工未能人盡其才，或相對其工作來說培訓(xùn)過多。建議：直接聽取他們關(guān)于增加職責(zé)的建議。委派他們擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)角色。　　“不堪重任型”員工技能差或缺少培訓(xùn)，不怎么勝任工作。進一步培訓(xùn)要么不可行，要么于事無補。建議：將他們與大材小用型團隊成員搭配。安排他們做得來的工作，調(diào)整在團隊中的位置。考慮辭退他們。　　盡管許多團隊成員上崗時人際交往技巧已不錯，但仍要確保每個成員都懂得團隊中互動的基本原則。組建團隊就是為了高產(chǎn)出，但只有成員積極參與、共同解決問題，才能保持上乘的生產(chǎn)率和產(chǎn)品質(zhì)量。就團隊而言，增進交流和改進工作同樣重要，必須認(rèn)真對待。　　建議：確保每個人都有良好的“基線”技巧，如能夠提開放式問題、能積極聆聽、即使有沖突也能與他人相處。　　問“我們進展如何？”。鼓勵團隊定期用氣氛測驗來測測團隊精神或團隊風(fēng)貌。　　業(yè)績評估期間，尋求同伴的反饋。讓團隊根據(jù)工作質(zhì)量、合作情況、所起作用和知識程度等方面評比成員。

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