企業(yè)成長的動力

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企業(yè)成長的動力

　　企業(yè)的成長是指企業(yè)在持續(xù)挖掘內(nèi)外資源潛力的基礎(chǔ)上所展現(xiàn)出的整體擴張態(tài)勢，它指企業(yè)由小變大，由弱變強的過程。下面YJBYS小編為大家整理了關(guān)于企業(yè)成長動力相關(guān)內(nèi)容，希望對你有所幫助。

　　企業(yè)成長的動力

　　企業(yè)成長包括量的擴大和質(zhì)的變革，也包括了基于企業(yè)質(zhì)變而引申的企業(yè)存續(xù)狀態(tài)，企業(yè)成長就是企業(yè)以存續(xù)為前提和基礎(chǔ)的量變與質(zhì)變的過程。量的成長是指企業(yè)規(guī)模的成長：質(zhì)的成長指企業(yè)結(jié)構(gòu)特征的發(fā)展和創(chuàng)新，是競爭力增強的過程：一方面，質(zhì)的成長是量的基礎(chǔ)和條件。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營結(jié)構(gòu)、技術(shù)結(jié)構(gòu)、空間結(jié)構(gòu)的更新和完善以及競爭力的增強。意味著企業(yè)內(nèi)部有更有效的資源配置。沒有長期穩(wěn)定的資源優(yōu)化配置機制，企業(yè)不可能獲得長期穩(wěn)定的量的增長。另一方面，量的成長是質(zhì)的成長的條件，是質(zhì)的成長的目的與體現(xiàn)。沒有量的成長(沒有利潤的增長)，企業(yè)不能積累或積聚進一步成長的資源，質(zhì)的成長則失去物質(zhì)保證的基礎(chǔ)。量的成長也是質(zhì)的成長的目的之一。如企業(yè)經(jīng)營結(jié)構(gòu)的調(diào)整、技術(shù)結(jié)構(gòu)的改變、管理結(jié)構(gòu)的形成，目的是追求更多的利潤，尋求更多的投資回報。

　　(一)資源和能力

　　彭羅斯在1959年出版的《企業(yè)成長理論》中構(gòu)建了一個“企業(yè)資源—企業(yè)能力—企業(yè)成長”的分析范式，揭示了企業(yè)成長的源泉與動力。以硅谷的成長為例：硅谷的起家資源是斯坦福大學所提供的知識、科技、資金等等，科研成果帶來的高科技促使企業(yè)的建立，而大學又可以不斷培養(yǎng)優(yōu)秀人才進入企業(yè)，企業(yè)利用人才、知識、資金等發(fā)展壯大，從而實現(xiàn)企業(yè)的成長與發(fā)展。也就是說，彭羅斯認為企業(yè)成長的決定性因素在企業(yè)內(nèi)部，企業(yè)成長的原動力在于企業(yè)資源所形成的“生產(chǎn)性服務(wù)”，企業(yè)對這些生產(chǎn)性服務(wù)的充分利用與開發(fā)是企業(yè)成長的原因。另外，彭羅斯指出：“企業(yè)成長理論本質(zhì)上就是對不斷變化的企業(yè)生產(chǎn)機會的研究。所謂生產(chǎn)機會包括了企業(yè)的企業(yè)家所注意到的并利用的所有生產(chǎn)可能性。”資源所產(chǎn)生的服務(wù)取決于使用它們的人的能力。但是一個人能力的發(fā)展。部分也是由其所涉及的資源形成的。這兩個方面一起形成了特定企業(yè)的專門的生產(chǎn)機會。”

　　在彭羅斯之后，對資源理論有了進一步的探討。Baden和fuller(1995)認為資源具有可交易性、可轉(zhuǎn)移性、可模仿性，事實上能力是獨一無二的，是競爭優(yōu)勢的來源。同時又具有增強競爭優(yōu)勢的作用。

　　由此可見，企業(yè)的資源與能力是不可分割的。企業(yè)的資源從客體的角度看是資源，而從主體的方面看則是能力。能力是企業(yè)配置資源、使用資源與開發(fā)資源的形式，是基于資源的能力：資源是企業(yè)能力施展的內(nèi)容，企業(yè)的資源是“能力的資源”。

　　(二)知識

　　企業(yè)實質(zhì)上是一個知識系統(tǒng)，一切組織活動實質(zhì)上都是知識的獲取、轉(zhuǎn)移、共享和運用的過程。企業(yè)的知識既決定了企業(yè)的性質(zhì)，也決定了企業(yè)的邊界。對企業(yè)知識結(jié)構(gòu)是剖析企業(yè)成長的內(nèi)在機理和外部調(diào)節(jié)的全新視角，是對現(xiàn)有企業(yè)成長理論的創(chuàng)新和深化。在知識結(jié)構(gòu)演化與企業(yè)成長之間關(guān)系的理論模型中，知識存量是企業(yè)成長的必要條件，企業(yè)內(nèi)外部知識結(jié)構(gòu)的互動就是企業(yè)成長的真正機理。

　　就硅谷的歷史來講，它的成長與斯坦福大學密切相關(guān)。斯坦福大學的辦學宗旨為硅谷未來的成功播下了種子。1951年成立的斯坦福工業(yè)園，可以說是硅谷的原型。工業(yè)園帶來的收入為大學科研提供資金支持，從而促進高新技術(shù)發(fā)展，一家家高科技企業(yè)成功創(chuàng)辦起來，硅谷的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)就圍繞著斯坦福大學向四周蔓延開來，最終造就了硅谷今日的輝煌。因此，大學所提供的知識的力量對硅谷的貢獻是決定性的。另外。開放流動的學習風氣無疑會利于知識的快速傳播和相互間的共同進步，而知識是硅谷經(jīng)濟的源泉。

　　納爾遜(Nelson)和溫特(Winter)將企業(yè)成長描述為企業(yè)的生產(chǎn)性知識和能力在不斷積累和發(fā)展過程中通過慣例化把新的知識儲存在組織的記憶中從而提高組織效率的過程：而熊彼特的創(chuàng)新理論和潘羅斯認為增長過程就是對不斷產(chǎn)生出來的未利用資源的利用。其實，他們都是從動態(tài)角度提及了企業(yè)內(nèi)外部知識的流動和轉(zhuǎn)化。這種知識流動必然會引起企業(yè)知識結(jié)構(gòu)的變化。為企業(yè)成長提供了可能。

　　(三)創(chuàng)新

　　企業(yè)成長的關(guān)鍵在于不斷地創(chuàng)造和保持競爭優(yōu)勢，而作為獲取競爭優(yōu)勢的最重要手段，創(chuàng)新發(fā)揮著基礎(chǔ)性作用。熊彼特認為，創(chuàng)新就是能對經(jīng)濟生活產(chǎn)生影響的“生產(chǎn)要素或手段的新組合”，包括：①采用一種新產(chǎn)品;②采用一種新生產(chǎn)方法;⑧開辟一個新市場;④控制一種新的原材料供應(yīng)方式來源;⑤實現(xiàn)一種新組織。以熊彼特的創(chuàng)新五點內(nèi)容為基礎(chǔ)。后來的研究者從不同角度對企業(yè)創(chuàng)新進行了分類，最常見的一種分類是將企業(yè)創(chuàng)新分為產(chǎn)品創(chuàng)新和過程創(chuàng)新。

　　產(chǎn)品創(chuàng)新是由企業(yè)向市場和社會提供新產(chǎn)品，或者對新產(chǎn)品的識別與開發(fā)活動。過程創(chuàng)新是創(chuàng)新組織所采用的新的操作技術(shù)、新的產(chǎn)品生產(chǎn)和運送方式，或者在組織目標、決策、信息系統(tǒng)、物質(zhì)生產(chǎn)和服務(wù)動作等方面引入新的元素等。一般而言，產(chǎn)品創(chuàng)新側(cè)重于通過制造產(chǎn)品差異來提高消費者使用價值，而過程創(chuàng)新則更傾向于降低產(chǎn)品成本提高內(nèi)部效率。

　　對硅谷而言，創(chuàng)新無處不在。硅谷的增長是由創(chuàng)新驅(qū)動的。專家們普遍認為，硅谷的成功訣竅不、是芯片，不是軟件，不是電腦，而是創(chuàng)新，不斷地創(chuàng)新。硅谷聚集了一大批具有創(chuàng)新精神的人，形成了創(chuàng)新的觀念和風氣，建立起了創(chuàng)新的制度和環(huán)境。這里別具一格的企業(yè)文化以及創(chuàng)新觀念給每個人帶來更大的自由度和積極性，反過來促進創(chuàng)新。因此，薩克森寧曾指出，“硅谷的獨特優(yōu)勢就是創(chuàng)造新市場的能力。”

　　對于一個企業(yè)的成長而言，最根本的成長源泉是能力。資源和能力以及創(chuàng)新可以歸結(jié)為知識，而知識是能力的內(nèi)因。能力是競爭優(yōu)勢的來源。具有增強競爭優(yōu)勢的作用。

　　企業(yè)成長的動力的方法

　　一、精準戰(zhàn)略規(guī)劃：錨定成長方向

　　行業(yè)趨勢研判：通過大數(shù)據(jù)分析政策導(dǎo)向、市場需求變化（如消費升級、綠色轉(zhuǎn)型），提前布局藍海領(lǐng)域。例如新能源企業(yè)預(yù)判雙碳政策機遇，聚焦儲能技術(shù)研發(fā)。

　　差異化定位：避開同質(zhì)化競爭，打造獨特核心優(yōu)勢。如海底撈以“極致服務(wù)”區(qū)別于傳統(tǒng)火鍋品牌，形成用戶記憶點。

　　階段性目標拆解：將長期戰(zhàn)略（如3年上市）分解為季度可執(zhí)行任務(wù)（如拓展10家門店、優(yōu)化供應(yīng)鏈），確保資源聚焦與進度可控。

　　二、持續(xù)技術(shù)創(chuàng)新：突破增長瓶頸

　　研發(fā)投入保障：每年將營收的5%-15%投入研發(fā)（科技企業(yè)可更高），建立實驗室或聯(lián)合高校攻關(guān)。華為年均研發(fā)投入超千億元，支撐5G技術(shù)全球領(lǐng)先。

　　產(chǎn)品迭代機制：采用“最小可行產(chǎn)品（MVP）”模式，快速推出試用品收集用戶反饋，如小米通過社群運營，每月迭代手機系統(tǒng)功能。

　　技術(shù)合作整合：通過并購科技公司、加入產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新聯(lián)盟，獲取外部技術(shù)資源。例如比亞迪收購半導(dǎo)體企業(yè)，完善新能源汽車產(chǎn)業(yè)鏈。

　　三、高效人才管理：激活組織活力

　　精準招聘體系：基于崗位需求制定“能力模型”，結(jié)合行為面試、技能測試篩選匹配人才，避免“高學歷錯配”。

　　分層培養(yǎng)計劃：為基層員工提供技能培訓（如京東“管培生計劃”），為中層管理者開設(shè)戰(zhàn)略課程，為核心人才設(shè)計職業(yè)晉升通道。

　　激勵機制優(yōu)化：推行股權(quán)激勵、績效獎金與項目分紅結(jié)合的模式，如阿里“合伙人制度”，綁定核心員工與企業(yè)長期利益。

　　四、深度客戶運營：筑牢市場根基

　　用戶需求挖掘：通過問卷調(diào)研、用戶訪談、售后數(shù)據(jù)分析，挖掘潛在需求。如美團從外賣業(yè)務(wù)延伸至“萬物到家”，源于用戶對即時配送的多樣化需求。

　　客戶關(guān)系維護：建立會員體系（積分、專屬權(quán)益）與定期回訪機制，提升復(fù)購率。星巴克通過“星享卡”鎖定高頻消費用戶。

　　口碑傳播引導(dǎo)：鼓勵用戶分享體驗（如小紅書種草、抖音測評），及時處理負面評價，打造正面品牌形象。

　　五、靈活資源調(diào)配：支撐穩(wěn)定擴張

　　供應(yīng)鏈優(yōu)化：與核心供應(yīng)商簽訂長期合作協(xié)議，建立應(yīng)急儲備機制，降低原材料價格波動風險。如沃爾瑪通過集中采購降低成本。

　　資金管理升級：合理搭配股權(quán)融資與債權(quán)融資，控制資產(chǎn)負債率，預(yù)留現(xiàn)金流應(yīng)對突發(fā)情況。如字節(jié)跳動通過多元化業(yè)務(wù)布局平衡現(xiàn)金流。

　　數(shù)字化工具應(yīng)用：引入ERP系統(tǒng)（企業(yè)資源計劃）、CRM系統(tǒng)（客戶關(guān)系管理），提升生產(chǎn)、銷售、管理效率。如海爾通過“工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺”實現(xiàn)大規(guī)模定制生產(chǎn)。

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