大客戶關系的管理

大客戶關系的管理

　　大客戶是企業具有戰略意義的客戶，對大客戶的管理是客戶關系管理的重心。下面小編為大家整理了關于大客戶關系管理的文章，一起來看看吧：

　　大客戶關系的管理 1

　　一、對客戶關系管理的界定

　　(一)客戶關系管理戰略。客戶關系管理是企業基于波特五種競爭力量模型，以買方需求(物質的和心理的)為決策的出發點，進行客戶識別和細分，并提供差異化的產品和服務，以發展和保留同客戶的關系，進而獲得長期的客戶價值的一種競爭戰略。客戶關系管理戰略的實施可以達到差異化或市場集中的目的。

　　客戶關系管理是一種競爭戰略的原因還在于它涵蓋了技術、營銷、組織結構、工作流程、商業策略和企業文化。邁克爾波特曾指出:“戰略可以造就出好客戶，公司可以影響某些客戶的特征使之對自己有利――公司還可以改進產品與服務以幫助某類客戶節省資金和時間――制定戰略可以看作一種造就好客戶的方式。”這就是客戶關系管理產生的戰略必然性。

　　(二)大客戶管理的重要地位。大客戶是市場上賣方認為具有戰略意義的客戶，大客戶管理是客戶關系管理戰略的重點，是為越來越多的企業采用的一種策略性的管理方法。隨著企業客戶關系管理戰略的實施，大客戶在其中的地位日益凸顯。大客戶管理在客戶關系管理戰略中處于主要地位是由于大客戶是企業盈利的主要貢獻力量。公司80%的成長、銷售和獲利來自20%的客戶(即我們熟知的二八原則)，即說明了大客戶的作用。這就告訴我們，供應商(企業)在客戶關系管理中對所有的客戶不能平均施力，一定要區分誰是戰略性重點客戶，也就是大客戶。

　　什么是大客戶?目前，業界普遍認同的一種定義，是指對企業的產品(或服務)需求頻率高、需求數量大、利潤率高，對企業的經營業績能產生較大影響的關鍵客戶。從某種意義上來講，考察和評判大客戶的重點，不是其一次購買的數量，而是其是否忠誠于企業的品牌。因為客戶忠誠度越高，雙方的關系就越緊密，對企業品牌的貢獻就越大。

　　二、如何通過大客戶管理贏得競爭優勢

　　(一)大客戶管理的管理模式。重點在于供應商在大客戶管理中建立一個高效的工作平臺，以實現與大客戶持久的雙贏。這是大客戶管理的戰略管理能力及競爭優勢。

　　(二)建立大客戶管理組織。按照帕累托“關鍵的少數，次要的多數”原理，建立大客戶管理組織的戰略意義就在于:增加供應商的收益，保持供應商的穩定發展;維系客戶的'忠誠度;利于供應商開展系統化、規范化的管理。實際運作涉及供應商組織的各個層面，因此各職能部門均要樹立起以客戶為中心的理念，積極配合大客戶管理組織的工作。

　　(三)大客戶管理的業務流程重點事項。業務流程是管理模式的重要組成部分，直接關系到銷量和客情。

　　1、客戶管理戰略的制定:如分級管理等。

　　2、大客戶服務戰略的制定:服務創造價值;降低服務成本。

　　3、訂單管理、倉庫管理、運輸和庫存管理等。

　　4、員工招聘與選拔、培訓。

　　5、大客戶信息與知識管理(也包括競爭對手信息收集與分析;供應商自身資源分析)。

　　(四)大客戶管理的績效薪酬設計

　　1、通過大客戶管理團隊績效指標與績效考核，與企業的關鍵能力相連接，確保組織具有不斷提升的競爭力。

　　2、績效指標體系與薪酬設計遵循全面性原則、科學性原則、可行性原則、相互協調原則、適度性原則以及動態適應性原則。

　　常見的考核指標有:①銷售額/量;②利潤率;③應收賬款周轉率;④銷售增長率;⑤銷售預測準確率;⑥客戶滿意度;⑦產品市場占有率;⑧新客戶獲得率;⑨客戶留住率;⑩訂單及時率/準確率。除此之外，還有業務人員考核表等。

　　績效與薪酬相匹配的常見模式有:①年薪制;②銷售提成制;③員工持股制。

　　三、我國企業大客戶管理的主要問題及解決建議

　　隨著市場經濟的快速發展，越來越多的企業開始將大客戶作為自己最主要的渠道網絡，并在市場中取得了不俗的業績。但與此同時也有一些供應商在大客戶管理中遭遇尷尬處境，暴露出一些問題:

　　(一)對大客戶的營銷行為與企業戰略脫節。究其原因，關鍵在于很多企業的大客戶管理僅僅停留在營銷戰術行為上，沒有上升到企業戰略行為的高層面上來，更沒有將對大客戶管理的經驗轉化為企業必備的戰略性營銷管理能力。

　　那么，如何將大客戶管理理念轉化為大客戶管理能力呢?首先，企業家與管理團隊要有大客戶管理的戰略意識與思維，并將這種意識與思維傳遞到全體員工身上。企業上下達成共識，使大客戶管理戰略與企業文化相支持，提高大客戶管理的執行效果;第二，需要制定大客戶管理的愿景與戰略目標，并形成具有操作性的大客戶管理策略與行動計劃;第三，大客戶不是獨立于整個企業戰略和經營計劃之外的，要建立基于戰略的大客戶選擇標準，要制定具體的大客戶發展計劃，而且這種計劃要跟整個企業的其他經營發展計劃相匹配。

　　(二)缺乏組織與流程變革的支持。大客戶管理要求組織與流程設計要以客戶為中心，以客戶來決定企業內部的組織結構與流程，建立客戶驅動型組織。目前，國內許多企業的組織是金字塔式的職能結構，主要是以權利而不是客戶來驅動組織的運行。而且，許多企業研、產、銷脫節，職能部門與銷售部門各自為政，信息資源難以共享。大客戶管理的推行自然會遇到組織與流程的障礙。

　　要克服這些障礙，企業內部組織與流程體系需要做以下變革:第一，建立專業化的大客戶職能管理部門，為大客戶管理提供組織支撐;第二，建立基于客戶管理流程的跨團隊、跨職能的大客戶支持小組，以迅速調集與配置企業資源，來滿足大客戶管理的需求;第三，要為大客戶重新整合現有的流程。建立面向客戶的而不是面向權利傳遞系統的流程，追求協同效率和效果最大化;第四，大客戶管理需要基于內外價值鏈的一體化運作，建立研發、制造、營銷統一于獲取、維持、深化客戶關系的主價值鏈，將大客戶需求轉化為內部業務責任。強化研、產、銷之間的關系，形成一體化運作，實現知識與信息的共享，通過并購重組或股權交易整合上下游資源，通過建立信息共享平臺、策略聯盟與合作，實現外部價值鏈的協同。

　　(三)缺乏相應的人力資源。大客戶管理模式的成功在某種意義上取決于大客戶的素質與能力。大客戶經理要扮演“工程師+銷售員+領導者”的角色。在很多時候，大客戶經理角色模糊、職業化能力不足，這是目前國內企業推行大客戶管理的最大障礙。

　　企業要培養優秀的大客戶經理，應注意以下幾點:第一，尋找具有潛在素質的大客戶經理，建立大客戶經理的素質模型;第二，要為大客戶經理進行職業生涯設計，依據其潛能和組織需求，有針對性地進行培訓開發;第三，建立基于大客戶經理績效特點的業績評估體系;第四，對大客戶經理進行持續有效的激勵;第五，提升大客戶經理在組織中的地位;第六，強化組織對大客戶經理的控制，需要加強其對組織的認同感。

　　(四)大客戶管理信息化基礎薄弱，系統管理能力短缺。大客戶管理需要信息系統的支持，尤其是CRM信息系統的建立。大客戶管理對企業來說是一個系統工程，首先它需要有一個相對確定的基于大客戶營銷的經營計劃與預算系統;其次企業應建立基于客戶的內部溝通系統、知識管理與信息共享系統、業績衡量系統。如果沒有這些系統的支撐，企業的大客戶管理就會出現孤軍作戰的局面，無法形成整體面向大客戶的服務能力。

　　大客戶關系的管理 2

　　一、基礎層：大客戶分層與需求深度洞察

　　精準的客戶分層與需求洞察是大客戶管理的前提，需避免“一刀切”式服務，通過數據與調研明確客戶優先級與核心訴求。

　　（一）大客戶分層：按“價值+潛力”劃分優先級

　　采用“二維矩陣法”將大客戶分為四類，匹配差異化資源投入：

　　核心價值客戶：當前營收貢獻TOP10%+未來3年需求穩定（如長期合作的行業龍頭企業）——配置專屬客戶經理+定制化服務方案，每月1次面對面溝通；

　　高潛力客戶：當前營收中等但行業增長快（如新興領域的頭部企業）——指定專屬對接人+季度需求復盤，優先提供新品試用、行業解決方案；

　　維持型客戶：當前營收穩定但增長空間有限（如傳統行業成熟企業）——標準化服務+半年1次回訪，重點保障服務質量，減少流失風險；

　　待優化客戶：當前營收較低但存在需求痛點（如轉型期企業）——先通過行業案例展示價值，再逐步推進深度合作，避免過度資源浪費。

　　案例：某軟件企業將大客戶分為“戰略級（年付費500萬+）、重點級（年付費100-500萬）、基礎級（年付費50-100萬）”，戰略級客戶由高管直接對接，重點級客戶配備2人服務小組（客戶經理+技術支持），基礎級客戶由專屬顧問負責，資源投入效率提升40%。

　　（二）需求洞察：從“表面需求”到“隱性痛點”

　　大客戶需求往往包含“顯性業務需求”與“隱性組織/個人需求”，需通過多維度調研挖掘：

　　業務需求調研：通過“行業報告+企業財報+業務訪談”，明確客戶核心業務目標（如“降本30%”“提升市場份額20%”），結合自身產品/服務提供解決方案；

　　例：某物流企業大客戶提出“降低運輸成本”，調研后發現其隱性需求是“優化區域配送路線+減少貨物損耗”，最終提供“智能路線規劃系統+全程溫控物流方案”，超出客戶預期。

　　組織需求挖掘：了解客戶內部決策鏈（如采購部關注成本、業務部關注效果、高管關注長期價值），針對不同角色提供對應溝通材料（給采購部看成本對比表、給高管看行業價值報告）；

　　個人需求關注：客戶經理需關注對接人職業發展訴求（如“提升項目管理能力”“獲得行業認可”），可邀請其參與行業峰會、分享成功案例，建立個人層面的信任聯結。

　　二、執行層：大客戶全生命周期維護策略

　　大客戶關系需經歷“初步合作-穩定合作-深度綁定-價值共生”四個階段，每個階段需匹配差異化維護動作，避免“重簽約、輕維護”。

　　（一）初步合作期（簽約后3個月內）：建立信任，夯實基礎

　　核心目標是讓客戶感受到“選擇正確”，減少反悔風險：

　　啟動會儀式：聯合內部技術、服務團隊與客戶核心對接人召開項目啟動會，明確合作目標、里程碑節點、雙方責任人，傳遞重視程度；

　　快速交付首單/首期服務：優先保障首單交付質量（如提前1-2天完成、安排專人培訓），讓客戶快速看到價值，例如某廣告公司為新大客戶提供“首月免費追加20%曝光量”，客戶滿意度提升60%；

　　高頻溝通反饋：前1個月每周1次進度同步，第2-3個月每兩周1次問題復盤，主動收集反饋并快速響應（24小時內回復、48小時內解決）。

　　（二）穩定合作期（3個月-1年）：優化服務，提升粘性

　　核心目標是從“交易關系”轉向“合作關系”，增加客戶依賴度：

　　定制化服務升級：根據客戶使用數據優化方案，例如某SaaS企業發現大客戶高頻使用“數據分析模塊”，主動升級該模塊功能并提供免費培訓；

　　定期價值復盤：每季度出具《客戶價值報告》，用數據展示合作成果（如“通過我們的`服務，您企業成本降低18%，效率提升25%”），強化客戶對合作價值的認知；

　　資源傾斜支持：為大客戶開通“綠色服務通道”（如技術支持響應時間縮短至1小時內、優先解決突發問題），讓客戶感受到“專屬待遇”。

　　（三）深度綁定期（1-3年）：挖掘需求，拓展合作

　　核心目標是從“單一合作”轉向“多維度合作”，提升客戶生命周期價值：

　　交叉銷售/upsell：基于客戶需求拓展合作領域，例如某咨詢公司從“戰略咨詢”拓展至“人才培訓+數字化轉型服務”，大客戶年合作金額從200萬增至500萬；

　　聯合創新/案例打造：邀請大客戶參與新品研發、行業解決方案共創，例如某硬件企業與行業龍頭大客戶聯合開發“定制化設備”，并共同發布行業案例，提升雙方行業影響力；

　　高層互動常態化：每半年組織雙方高管會晤，探討行業趨勢、未來合作方向，建立企業層面的戰略共識，減少因對接人變動導致的合作風險。

　　（四）價值共生期（3年以上）：共創生態，長期共贏

　　核心目標是從“合作關系”轉向“戰略伙伴關系”，實現雙向價值增長：

　　共建行業生態：與大客戶聯合舉辦行業論壇、發布白皮書，或共同投資上下游項目，例如某電商平臺與核心品牌大客戶共建“數字化供應鏈平臺”，雙方市場份額均提升15%；

　　共享資源與收益：針對長期合作項目，可設計“收益分成”“成本共擔”模式，例如某軟件企業與大客戶合作開發行業專用系統，約定按系統銷售額的10%分成，實現風險共擔、利益共享；

　　客戶成功案例傳播：將大客戶合作成果打造成標桿案例，通過行業媒體、企業官網、展會等渠道傳播，幫助大客戶提升行業知名度，同時吸引更多同類型客戶。

　　三、保障層：風險防控與價值提升

　　大客戶管理中易出現“需求變更、對接人變動、競品挖角”等風險，需建立預警機制，同時通過持續賦能提升客戶價值，實現雙向增長。

　　（一）風險防控：提前預警，快速應對

　　需求變更風險：在合同中明確需求變更流程（如變更范圍、費用計算方式），每次變更需雙方書面確認，避免后續糾紛；

　　對接人變動風險：建立“多層級對接機制”（除專屬客戶經理外，配備備選對接人+技術支持），對接人變動時，24小時內完成交接，同時主動拜訪新對接人，介紹合作進展與價值；

　　競品挖角風險：定期調研競品動態（如競品給客戶的報價、優惠政策），每月分析客戶合作數據（如使用頻率下降、付款延遲），發現異常及時介入，通過“增值服務+高層溝通”穩定客戶；

　　例：某大客戶因競品低價吸引計劃終止合作，企業迅速提供“免費升級服務+未來3年價格鎖定”，同時高管上門溝通行業趨勢，最終挽留客戶，避免年營收損失300萬。

　　（二）價值提升：賦能客戶，雙向增長

　　行業知識賦能：定期為大客戶提供行業報告、政策解讀、案例分析（如每月發送《行業洞察月報》、每季度組織行業培訓），幫助客戶提升業務能力；

　　資源對接賦能：利用自身行業資源，為大客戶對接上下游合作伙伴（如為制造型大客戶對接優質供應商、為服務型大客戶對接潛在客戶），實現資源共享；

　　數字化工具賦能：為大客戶提供專屬數據看板、管理工具，幫助其實時監控合作效果、優化業務流程，例如某營銷公司為大客戶提供“廣告投放數據實時分析系統”，客戶決策效率提升50%。

　　總結：大客戶關系管理的核心邏輯

　　大客戶管理的本質不是“討好客戶”，而是“以客戶價值為核心，通過精細化服務與深度綁定，實現雙方長期共贏”。其核心邏輯可概括為：

　　以分層為基礎：按價值與潛力分配資源，避免資源浪費；

　　以需求為導向：從表面需求挖到隱性痛點，提供超預期解決方案；

　　以生命周期為線索：不同階段匹配不同策略，逐步深化關系；

　　以風險防控為保障：提前預警潛在風險，確保合作穩定；

　　以價值共生為目標：通過賦能客戶實現雙向增長，從“合作”走向“共贏”。

　　通過構建“基礎層-執行層-保障層”的完整體系，企業可將大客戶從“營收來源”轉化為“戰略伙伴”，實現長期穩定的增長，同時在行業中樹立標桿形象，形成核心競爭力。

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