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如何有效激勵知識員工
員工激勵就是運用一定的手段和方法，最大限度地激發員工的積極性、主動性和創造性，以實現組織的目標。那么大家知道如何有效激勵知識員工呢？下面一起來看看！
如何有效激勵知識員工 1
一知識員工的特點
知識員工首先是由美國著名的管理學家彼得德魯克提出來的，他認為知識員工就是“那些掌握和運用符號和概念，利用知識和信息工作的人”。隨著時間的推移，知識員工的范圍也得到了擴展。一般來說，那些主要利用腦力勞動創造價值的人都可以叫做知識員工。知識員工具有以下四個方面的特點：
（一）知識員工是人力資本
知識員工為企業所創造的價值主要是依靠其專業知識和創新能力，而這些專業知識和創新能力若要發揮作用，就離不開知識員工這個載體，所以說知識員工是人力資本。知識員工的人力資本是不斷投資的結果，但是由于現代知識和技術的不斷更新，知識員工的專業知識和創新能力也會隨著時間的推移面臨貶值或淘汰的風險，因此知識員工為了保持其人力資本價值，就必須不斷學習。
（二）知識員工的需求層次較高
由于知識員工大多都受過高等教育，他們的薪酬待遇也高于一般員工，因而他們工作并不只是為了滿足自己的生理需求，其工作的目的只是為了證明自己的能力，實現自己的人生價值和理想而已。根據馬斯洛的需求層次論可知，知識員工的需要主要集中于社會需要、尊重需要和自我實現需要，因而要做到對知識員工的有效激勵，就必須首先給予其一定薪酬，以滿足其生理需求，但是這些薪酬對知識員工只能起到保健作用，若要真正起到激勵作用，就應當給知識員工安排具有挑戰性和成就感的工作。
（三）知識員工的工作時間比較自主
知識員工的工作過程以腦力勞動為主，沒有固定的工作流程，如果對知識員工的工作時間加以限制，就會限制知識員工的創造性和工作積極性，因而對知識員工的工作時空一般不會明示。正是由于知識員工的工作時間比較自主，對知識員工的考核也只能是以目標考核為主，而不是以崗位考核和行為觀察考核為主，考核的重點不是工作數量，而是工作的質量。
（四）知識員工具有更強烈的成就動機
當人們經過自己的艱苦努力而完成一項非常艱巨的任務時，即使在沒有獲得外在的報酬的情況下，也會產生一種自豪感，這種自豪感來自所取得的成就本身。由于知識員工較一般員工受到的教育更多，對自身能力的認識更深刻、事業心更強、自主性更高，因而他們比一般員工更注重目前的工作與自己生涯目標的關系，更加渴望有一份更有助于自身目標實現的工作，也就是說知識員工具有更強烈的成就動機。
二 如何實施知識員工激勵
（一）物質激勵
由于知識員工是人力資本，因而對其的物質激勵不光是固定工資，而是在滿足其基本生存需要的固定工資的基礎上，讓其享有企業的剩余索取權。一般來說，剩余索取權的'分配方式有三種：首先是利潤分享激勵。近年來，在利潤分享計劃的基礎上，發展出一種叫做EVA的激勵制度，它是在把企業的利潤減去企業股本的機會成本的所得來評價經營者的經營業績，并以此為基礎上來激勵員工，這種激勵制度已經得到廣泛的運用。
其次是股權激勵。股權是指根據協議的規定，成為企業的股東，擁有企業的股票，享有企業的剩余索取權。由于股權將個人利益與企業利益緊密聯系在一起，從而激發知識員工工作的積極性，是一種長期激勵方式。股權激勵的優點是股權激勵使得知識員工與企業的效用函數一致，從而減少代理成本；減少知識員工的短期行為和更加有利于優秀人才加盟。雖然股權激勵存在上述那些優點，但是由于我國的證券市場還很不規范；一些相關的法律、法規還不完善；員工股權的來源也沒得到很好的解決，因此股權激勵在我國的效用還不是很明顯。
最后是期權激勵。期權就是給予知識員工在未來某個時間內按照雙方約定的價格購買企業一定數量股權的權利，它與股權是兩個不同的概念，期權激勵除了具有減少代理成本、減少知識員工的短期行為和有利于吸引優秀人才之外，還具有鼓勵知識員工創新和對知識員工來說風險小等優點。其缺點除了會造成知識員工與企業只“同甘”不“共苦”之外，與股權激勵大致相同。上述三種剩余索取權的分配方式各有其優缺點，企業應當根據其實際情況，選擇最能發揮經營者積極性的分配方式。
（二）信任激勵
信任激勵對知識員工來說，就是要充分相信知識員工，放手讓其在職權范圍內獨立地處理問題，使其有職有權，創造性地做好工作。如何做到信任激勵，筆者認為首先要信任知識員工。信任知識員工以及他們的能力是建立信任激勵的先決條件，由于知識員工的工作時間比較自主，因而企業不僅要信任知識員工的人品，還要信任其能力，以及完成目標的決心。建立良好的信任環境，只能從信任別人開始，只有當知識員工感覺到企業在信任他時，他才會更容易相信企業。
其次是要信任目標。企業雇用任何一位員工都有其特定的目標，知識員工也不例外，只有當知識員工與企業均認為目標的實現具有相當的可能性時，知識員工才會產生工作的動力，企業才會全力以赴地支持知識員工。要做到信任目標，就必須做到知識員工必須認同企業的目標；企業要按照目標的實現程度及時論功行賞以及企業對知識員工的績效評估要公正、合理等。
（三）能力激勵
管理學視角的能力就是促使管理目標實現的才能，它包括德能、體能、技能和智能。所謂能力激勵，就是根據人的德能、體能、技能、智能對其進行激勵。用人單位使用知識員工的目的就是因為其具有豐富的專業知識和創新才能，因此對知識員工的激勵更加注重能力激勵。要做到有效實施能力激勵，就必須做到以下兩個方面:
第一，能力應與職位要求相一致。個人的能力與職位的要求有以下四種匹配情況：（1）完全適應，即個人與所在職位對能力的要求完全一致；（2）高度適應，即個人能力與職位對能力的要求略有差距；（3）低度適應，即個人能力遠遠超過或遠遠達不到職位對能力的要求，；（4）完全不適應，即個人能力與職位對能力的要求風牛馬不相及。要做到有效實施能力激勵，提高企業的效益，應該使知識員工的能力與職位完全適應或高度適應。第二，能力應當與報酬相一致。能力與報酬相一致是指具有不同的能力總量和結構特點的知識員工應該給予不同的報酬，也就是說，能力總量越大，報酬越高，或能力結構越有利于企業的發展，報酬越高。
（四）個性化激勵
對于知識員工來說，生存問題早已解決，也就是說他們處于馬斯洛需求層次論中的較高層次，由于同樣的激勵方式對不同的人來說效用肯定不同，并且較高層次需求的滿足方式比低層次的需求方式要多得多，因而要做到激發每一個知識員工的潛力，就必須根據每個知識員工的偏好，采用不同的激勵方式，有針對性地進行激勵。由于影響知識員工需求的因素很多，因而在實施激勵過程中要抓住知識員工的主導需求，總之，在知識員工大規模出現的今天，如何有效的激勵知識員工，已經成為眾多企業降低人力資源成本的重要途徑。
如何有效激勵知識員工 2
知識型員工不同于傳統工業時代的工人，也不同于知識經濟時代的非知識型員工。他們具有明顯的自身素質特點、個性特點、需求特點。這些特點對傳統激勵管理的諸多方面提出了巨大的挑戰。我國民營企業從誕生之日起就面對資金缺乏、制度不完善、人才管理不合理的問題。而在發展過程中由于管理者意識落后和激勵機制缺乏創新，使得企業難于發揮知識型員工應有的優勢。因此，只有了解和尊重企業中知識型員工的素質特點，才能有效地激勵知識型員工；只用真正躲到知人善用、人盡其才，才能使企業獲得核心競爭力，實現可持續發展。
一、研究知識型員工的重要性
“知識型員工”這一概念最早是由世界著名管理大師彼得.德魯克于1959年在其著作《明天的里程碑》中最早提出的，他將知識型員工的內涵界定為“那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人”。2006年4月德魯克在其出版的《21世紀的管理挑戰》指出，21世紀里管理需要做出的最重要的貢獻是提高知識工作和知識工作者的生產率，而組織（包括企業和非營利性組織）最有價值的資產將是知識工作者及其生產率。書中指出了知識型員工的三個特點：（1）知識型員工通過正規教育而獲得工作、職業和社會地位；（2）知識型員工以團隊的形式工作；（3）知識型員工的工作是組織性的，只有組織才能將知識工作者的專業知識轉化為工作績效。
美國哈佛大學管理學院詹姆斯教授對人力資本的能動性曾做過專題研究，結果表明：如果沒有激勵，一個人的能力只不過發揮20％～30％ ，如果得到激勵．一個人的能力則可以發揮到80％～90％。也就是說科學、有效的激勵機制能夠使員工的能力發揮提高3～4倍。
國外大量研究結果表明：知識型員工最注重的前四個因素依次為個體成長(34％)，工作自主(31％)，業務成就(28％)和金錢財富(7％) 。最注重的激勵因素，分別是：報酬、工作性質、提升、與同事的關系、影響決策。
我國知識型員工的實證研究發現，激勵中國企業知識型員工的前四位因素為：工資報酬與獎勵（占31.88%）、個人的成長與發展（占23.91%）、有挑戰性的工作（占10.15%）、公司前途（占7.98%）。
隨著時代的發展和研究的深入，國內學者普遍認為“知識型員工”的定義也已經有所擴展。南京大學的蔣春燕和趙曙明在他們的《知識型員工流動的特點、原因與對策》中指出：“彼德﹒德魯克提出知識型員工的概念時，他實際上所指的知識型員工是一個經理或者執行經理。現在這個術語在實際使用中已經被擴展到大多數白領或者職業工作者。”同時，在經驗的基礎上，國內學者也對知識型員工的特點加以補充。他們認為知識型員工的特點還包括：
（1） 知識型員工從他們的工作中獲得了大量的內部滿足感。
（2） 知識型員工更多地忠實于自己的職業而不是企業，他們有自己的福利最大化函數，自主地選擇所加入的企業。并且如果待遇不公或者未達到其期望值，他們可能自謀出路。
（3） 為了和專業的發展狀況保持一致，知識型工作者需要經常更新知識，他們對專業的投入意味著他們很少把工作日定義為每天工作5－8小時，每周工作5天。
（4） 知識型工作者一般有較高的報酬，他們希望在工作中獲得更大的自由和決策權，同時也看重支持。
（5） 知識型工作者的勞動過程難以監控，勞動成果難以衡量。
（6） 知識型工作者往往蔑視權威。由于他們具有某種特殊技能，往往可以對其上級、同僚和下屬產生影響。知識型員工的工作特點使得他們并不崇尚任何權威。
我國學者在數據調查的基礎上，對我國知識型員工流動的現狀進行了描述。總體上，我國知識型員工的流失現象表現為在不同地區和不同類型企業間的流動趨勢。地區流向為：貧困地區→發達地區→中小城市→大中城市→核心城市→國際都會，呈現梯形分層次流動。企業流向為：國有企事業→民營企業→外商合資企業→原本土外商獨資企業→新進入的外商獨資企業，最終成為國際通用的人才。
根據國內外的研究結果，2010年股權激勵專家張雪奎（歡迎訂制張雪奎講師股權激勵課程13602758072）教授，在中小企業知識型股權激勵中指出：中小企業提升企業核心競爭力的重要條件，就是要培育和創造出愿景明確、管理完善、領導有效的合作型企業文化，能提高知識型員工的活力和企業的凝聚力，使得企業既能尊重個性，又能團結協作。企業對知識型員工管理應該打破常規，采取靈活辦法，對于知識型員工激勵應該注意組織目標與個人目標相結合、物質激勵與精神激勵相結合的激勵方式。
知識型員工在經濟發達地區和大中型企業中占有比例比較高，在一般地區和小型企業中卻是鳳毛麟角，但是他們人數雖少，卻在中小企業的發展過程中起著舉足輕重的作用。中小企業對這些知識型員工的激勵，需要更靈活多樣和有針對性。
二、 知識型員工的特點
所謂的知識型員工，按照股權激勵專家張雪奎（歡迎訂制張雪奎講師股權激勵課程13602758072）教授的說法：簡單說就是指那些主要依靠腦力勞動創造價值，通過創意、分析、判斷、綜合、設計等手段，從事知識的創造、傳播和應用的一類員工。主要包括專業人員、具備高度專業技能的.輔助專業人員和中高層管理人員。企業知識型員工主要有以下特點：
1、獨立性
知識型員工擁有較強的獨立自主性，這種人才不喜歡上司把要做的每一件事的計劃與措施都安排的非常明確，這樣會讓他覺得自己是被上司完全擺布，缺少自主性。一般說來，知識型員工傾向于獨立自主，這種特性表現在工作場所、工作時間方面的靈活性要求以及寬松的組織氣氛。知識型員工不僅不愿意受制于物，甚至無法忍受遠處上司的遙控指揮，而更強調工作中的自我引導。
2、創新性
創新是知識型員工最重要的特征。知識型員工從事的不是簡單重復性工作，他們從事的大多為創造性勞動。他們依靠自身擁有的專業知識，運用頭腦進行創造性思維，并不斷形成新的知識成果。知識型員工在工作中可以充分發揮個人的資質和靈感，應對各種可能發生的情況，對推動技術進步，更新產品和服務起到了積極的作用。
3、流動性
識型員工由于占有特殊的生產要素，即隱含于他們頭腦中的知識，他們有能力接受新工作、新任務的挑戰，因而擁有遠遠高于傳統工人的職業選擇權。一旦現有工作沒有足夠的吸引力，或缺乏充分的個人成長機會和發展空間，他們會很容易地轉向其他公司，尋求新的就業機會。所以，知識型員工更多地忠誠于對職業的承諾，而非對企業組織做出承諾。
4、成就性
與一般員工相比，知識型員工更注重實現自身價值，以期得到社會的承認與尊重。為此，他們很難滿足于一般事務性工作，而更熱衷于具有挑戰性、創造性的任務，并盡力追求完美的結果，渴望通過這一過程充分展現個人才智，實現自我價值。
5、復雜性
復雜性主要指的是勞動的復雜性。首先，勞動過程復雜。知識型員工的工作主要是思維性活動，依靠大腦而不是體力，勞動過程以無形的為主，而且可能發生在每時每刻和任何場所。加之工作并沒有確定流程和步驟，其他人很難知道應該怎樣做，固定的勞動規則并不存在。因此，對勞動過程的監督既沒意義，也不可能。其次，勞動考核復雜。在知識型企業，員工獨立自主性并不等同于員工之間不需要配合，員工的工作由于科技的發展一般并不獨立，他們的工作一般以工作團隊出現，通過跨越組織界限以便獲得知識綜合優勢。因此，勞動成果多是整個團隊智慧和努力的結晶，這使得個人的績效評估難度較大。第三，勞動成果復雜。成果本身有時也是很難度量的。
三、知識型員工的管理對策
根據以上分析，知識型員工的特點決定了對他們與非知識型員工在管理上的區別，傳統的管理模式不再適應對他們的工作進行管理，必須采用適應知識型員工的新型管理方法和手段。本文提出以下幾個對策，以提高對知識型員工的管理水平。
1、優化自主管理的工作環境
現代企業處于知識經濟時期，管理呈現靈活性和不確定性。企業要鼓勵知識型員工進行創新活動，必須建立一種寬松的工作環境，不能給他們太多的規定，限制他們的創造力，不宜采取過程型管理，應是結果型管理，使他們按企業目標，自我管理，自主地完成任務。
(1)授權管理
企業根據目標任務和員工職責，進行充分的授權，允許員工制定他們自己認為是最好的工作方法，而不應進行過分的監控和指導甚至采取強制性規定的處理方法。
(2)創造條件
企業為員工提供開展創新活動所需要資源，包括資金、物質上的支持，包括對人力資源的調用。允許員工在創新過程中的試錯和失誤，在他們遭受失敗和挫折時，幫助他們分析原因，尋找成功的方法和途徑。
(3)實行有限彈性工作制
由于知識型員工從事的是思維性工作，固定的工作環境、時間安排、僵化的工作模式會限制員工的靈感、思維和創造力的發揮。管理者在工作設計中，應考慮企業工作目標與員工的專業特長、工作意愿，實行有限彈性工作制。包括彈性工作時間、彈性工作地點、工作分擔計劃等。在實施彈性工作制時，管理者也要注意避免員工過分強調自主管理所帶來的負面效應，采用“風險分擔，利益共享”的方法，防止員工自我遷就現象的發生。
2、形成完善的激勵機制
美國哈佛大學的詹姆斯教授對激勵問題的研究表明：沒有激勵因素，一個人的能力只能發揮20％～30％，如果實行激勵，一個人的能力就能發揮到80％～90％。知識型員工管理的一項重要內容就是要建立有效的激勵體系，用各種激勵措施來滿足知識型員工的多元化需求，從而激發他們的工作熱情和創造力。
(1)要提高知識型員工的薪酬和福利。盡管對知識型員工而言，薪酬并不是其需求的重點，但一份體現自我價值的公平、合理的報酬卻是吸引和留住知識型員工的重要前提。因此，組織要建立科學的績效評估體系，盡可能科學合理地評價知識型員工的勞動成果。
(2)組織要設計富有競爭力的多層次的報酬體系，例如員工持股、期權制度等等，通過多元化的激勵措施來激發知識型員工的工作熱情。
3、加強員工的培訓與教育
由于科技發展高速化、多元化，知識與財富成正比例增長，知識很快過時，需要不斷學習新知識，只有不斷更新自己的知識才可能獲得預期的收入。因此知識型員工非常看重企業是否能提供知識增長的機會。如果一個企業只給其使用知識的機會，而不給其增長知識的機會，企業不可能保證員工永遠就業，當然也就不能指望員工對企業永遠忠誠，同時，大多數高素質的員工在一個企業工作，并不僅僅是為了通過工作掙錢，而是更希望通過工作能得到發展、得到提高。而企業舉辦的各類培訓，則能在一定程度上滿足知識員工的這一需求。在信息經濟時代，人才的競爭將更加激烈，企業必須吸引和留住優秀人才，因此，在知識型員工更加注重個人成長的需要前提下，企業應該注重對員工的人力資本投入，健全人才培養機制，為知識型員工提供受教育和不斷提高自身技能的學習機會，從而具備終身就業的能力。
四、知識員工的激勵策略
根據知識員工的特征, 股權激勵專家張雪奎（歡迎訂制張雪奎講師股權激勵課程13602758072）教授認為，從報酬、工作、組織、企業文化和股權激勵五個方面對知識員工的激勵策略，或許更有效：
1、報酬激勵。盡管薪酬是一種外部激勵因素，但是在我國當前它仍然是一種十分有效的激勵方式，也是企業和員工都十分關注的話題。因為薪酬所提供的物質生活保障，不僅是知識型員工生存和發展的前提，也是知識型員工產生更高層次需求和追求的基礎;而且金錢財富的多少，還是一個人工作成就大小和社會地位高低的重要標志，使人的價值在分配中得到體現。
2、工作激勵——設計具有挑戰的工作目標。與一般員工相比，知識員工更在意自身價值的實現，并強烈期望得到組織和社會的認可。他們更熱衷于具有挑戰性的工作 , 把克服難關看作一種樂趣，一種體現自我價值的方式。因此，要使工作富有挑戰性，除了下放決策權外，還可以通過工作輪換和工作豐富化來實現。
3、組織激勵——建立學習型自我管理團隊。知識員工作為企業的創新主體，面對日趨激烈的市場與團隊內外環境的競爭，只有不斷地加強學習、更新知識與觀念，提高自身綜合素質才有可能在強手如林的團隊成員中變得出類拔萃。構建學習型自我管理團隊，使自我管理思想和學習的成長方式在團隊中積極融合，這樣才能把團隊的有效性發揮到最大。
4、文化激勵——建立合作、創新和學習的文化。通過共同的價值觀、行為準則、道德規范，形成以重視、尊重與信任員工為特征的企業文化，能夠很好的在企業內部形成強大的凝聚力和向心力，使知識員工產生一種自我約束和自我激勵，有利于提高知識員工對企業的認同感與忠誠度，調動員工為企業奉獻的積極性和主動性。
5、股權激勵——股權激勵股權激勵是一種人才價值的回報機制。人才的價值回報不是工資、獎金就能滿足的，有效的辦法是直接對這些人才實施股權激勵，將他們的價值回報與公司持續增值緊密聯系起來，通過公司增值來回報這些人才為企業發展所作出的貢獻，使員工參與關系到企業發展經營管理決策，使其擁有部分公司控制權后，不僅關注公司短期業績，更加關注公司長遠發展，并真正對此負責。
如何有效激勵知識員工 3
德魯克在很早以前就談過知識型員工激勵方式的選擇，就是能夠讓員工能夠把握自己的工作，你不需要在后邊拿著鞭子看著他，讓他自己去安排，讓他有自主權。因此，激勵的時候，不是說我拿什么來激勵你，而是你到底是受什么激勵的。
那么，我們到底應如何對知識型員工進行激勵呢?
知識型員工一般都有如下特點：
第一、創造性。知識型員工的工作是不同于體力勞動，也不同于行政性和操作性工作。他們依靠自身的稟賦和靈感，應對各種可能發生的情況，創造性地推動技術進步、產品創新和工作規程。
第二、自治性。由于知識型員工一般具有良好的教育背景，經過學校和社會的教育和鍛煉，其自覺程度相對較高，自我管理意識強。
第三、自主性。 一般人都有獨立自主的要求，能力越強，獨立自主從事某項活動的意識越強。由于知識型員工擁有企業生產手段意義上的知識，具有某種特殊技能，依仗這種保障，他們往往更傾向于一個自主的工作環境，不僅不愿意受制于物，更強調工作中的自我引導，對各種可能性做著最大的嘗試，不愿俯首聽命，任人駕馭。
第四、挑戰性。 知識型員工心目中有非常明確的奮斗目標，他們到企業工作，并不僅僅為了掙得工資，而是有著發揮自己專長、成就事業的追求，他們更在意自身價值的實現，并期望得到社會的認可。因此，他們熱衷于具有挑戰性的工作，把攻克難關看作一種樂趣，一種體現自我價值的方式。
第五、流動性。非知識型員工往往看重穩定的工作和保障，而知識型員工則更看重個人的成長和發展，這使得知識型員工容易流向能更好地發揮自身潛能實現自身人生價值的企業。
因此，我們可以跟知識型員工的特點對其進行激勵。
第一，赫茨伯格在雙因素理論里指出，工作本身就是一種激勵因素，因此，在對知識型員工的激勵上，我們首先要考慮的是給予其具有挑戰性的工作。
第二，提供與工作業績掛鉤的報酬。對知識型員工來說，薪酬是衡量自我價值的尺度，是肯定知識型員工能力的表現。在薪酬設計上，要以人的能力和業績為基礎，體現企業組織不同層級的`員工所具有的不同價值，把員工的貢獻收益與企業的發展前景緊緊捆綁在一起，一種可行的方式是風險同擔，利益共享，如分配股權或股票期權等。
第三，給予其彈性的工作時間。知識型員工的工作具有創造性。他們憑借自己的知識和靈感，靈活地處理工作中各種可能發生的情況;其次，知識型員工的工作規程個性化。知識型員工的工作是復雜的思維活動，難以通過身體的外在表現來感知其勞動的狀況，腦力性的勞動不受時間和空間的限制，自主性、自發性強。因此，賦予知識型員工彈性工作時間和寬松的工作環境有利于員工的創造性活動，也使他們有一種被信任感和成就感。
第四，注重培訓。知識型員工出于自身和職業的需要，會更看重企業提供培訓或再學習的機會。因此，企業除為員工提供一份與貢獻相稱的報酬外，還應健全人才培養機制，為知識型員工提供受教育和不斷提高自身技能的學習機會，使其具備一種終身就業的能力。這樣，企業就可以將企業的發展與個人的發展進行有機結合，達成“雙贏”的目標。
第五，了解知識員工的職業發展意愿，為其提供富有挑戰性的發展機會，創造開拓發揮的最大空間。讓其在工作中有發言權和一定的管理決策權，提供適合其要求的上升道路，隨著企業的成長及貢獻，獲得公平的職位升遷，或是創造新事業的機會，讓員工能夠清楚地看到自己在組織中的發展前途，使之與組織成長期合作、榮辱與共的伙伴關系，為企業盡心盡力地貢獻自己的力量。
最后，滿足精神需求。物質利益固然是發揮積極性的基本因素，但精神需求也是一種巨大的推動力，是較物質需求更高層次的需求，可以持久地發揮作用。
如何有效激勵知識員工 4
一、知識型員工及其需求特點
關于知識型員工，存在著不同的界定。彼得？德魯克給知識型員工所下的定義是：知識型員工是指，一方面能充分利用現代科學技術知識提高工作效率，另一方面知識型員工本身具備較強的學習知識和創新知識的能力。知識創新能力是知識型員工最主要的特點。加拿大學者弗朗西斯？赫瑞認為：“簡而言之，知識型員工就是創造財富時用腦多于用手的人們。他們通過自己的創意、分析、判斷、綜合、設計給產品帶來附加值。”我國學者張向前認為：“知識型員工是指在一個組織之中用智慧所創造的價值高于其用手所創造的價值的員工。”
雖然按照不同標準人們可以把知識型員工分為不同類型，但是他們都有共同的特點：更大的潛在價值。這是知識型員工區別于操作型員工的一個主要方面，知識型員工主要運用其掌握的知識和技術對企業做出貢獻。從長遠看，這些知識和技術是企業市場競爭力的主要源泉。
鮮明的創造性。知識型員工一個最重要的特征就是其創造性，他們所從事的不是簡單重復性的工作，而是運用自己掌握的知識推動技術的不斷進步，使產品和服務得以更新，提高勞動生產率。
很強的自主性。知識型員工強調在工作中自我引導，愿意對各種可能性做最大的嘗試，并期望得到企業乃至社會的承認。他們不喜歡受制于人，也不愿意受制于物，他們喜歡寬松的工作環境和靈活的工作時間。
高度的復雜性。這里的復雜性主要是指勞動的復雜性，包括勞動過程的復雜性和勞動成果衡量的復雜性。知識型員工的勞動是復雜的腦力勞動而不是簡單的體力勞動，勞動的自發性強，產品無形，使得外人對其勞動過程無法控制，勞動成果難以衡量。
較強的流動意愿。非知識型員工往往看重穩定的工作和保障，而知識型員工則更看重個人的成長和發展，這使得知識型員工容易流向能更好地發揮自身潛能實現自身人生價值的企業。這對于整個社會來說，有利于實現人得其位、人盡其才，但對于企業來說，則加大了企業的留人難度。因此如何才能留住這些優秀員工并使其對企業做出更大的貢獻就成為管理的重點、難點。
二、知識型員工的行為動力結構
人的行為受兩大動力體系的驅動。一是自我動力，二是超我動力。自我動力是基于“個人取向”、“自我需要”的動力系統，即為了個人的生存、發展甚至自我價值的實現而產生的動力系統，在這一系統作用下，人是以“自我”為中心的，一切行為都是為了維護“自我”的利益與機會，滿足自我需要；二是基于“超個人取向”或“超越自我”的、完全社會化的動力系統，在這一系統作用下，人是以“社會”為中心的，行為目的是實現社會價值、社會理想，維護的是社會利益，滿足的是社會需要。前者稱為“自我動力”，即個體為獲得一定的利益或機會滿足純“自我”需要而產生的動力；后者稱為“超我動力”，即個體為滿足社會（有時表現為組織、企業等）利益和需要而產生的動力。“自我動力”和“超我動力”有機結合，構成了人的主要動力體系。這兩大動力的關系，決定了人的行為方向。當“自我動力”超過“超我動力”時，人的行為表現為將自己的利益與目的凌駕于組織利益與目的之上；當“超我動力”超過“自我動力”時，人的行為表現為以組織目標與利益為主。組織中對人的管理，就是想辦法將兩大動力系統維持在較高的水平并共同指向組織目標。
“自我動力”的啟動，主要靠個人利益。就具體方式而言，即是設置一種機制與環境，當員工行為過程符合要求、行為結果有利于組織目標時，就能達到滿足自身需要的目的；當員工行為過程不符合要求、行為結果有害于組織目標時，其自身的需要就不能滿足甚至有所損害。這種機制與環境就是企業的管理制度以及由制度構成的制度體系。它們的主要功能是滿足人的三個期望：報酬期望、成就期望、機會期望，提供對人的三個激勵：報酬激勵、成就激勵、機會激勵。
“超我動力”的啟動，主要靠組織目標、事業理想、企業精神、核心理念與價值觀。人之所以成為人，就是因為他（她）有這種完全超越個人利益的直接社會化的人格要素。把分散存在于每個員工心理中的這種人格要素，結合企業目標進行整合，使之指向企業目標，理所當然地應該成為管理的一個重要手段，而這個手段就是企業精神、理念、價值觀、宗旨等的提煉與強化，也就是一般所說的企業文化的核心層。它的主要功能就是最大限度地整合員工的理想追求，道德追求，價值追求，提供深層次的文化激勵。知識員工因為受到的教育程度較高，因此，其自我和超我強度要高于一般員工。
三、知識員工的激勵策略
1、“三位一體”的自我激勵機制
（1）在企業報酬制度方面，為知識員工提供較高的工資獎金等經濟報酬遠遠不是最重要的手段，知識員工同樣關注來自管理者的尊重、理解等，這些甚至可能更加重要的“報酬”。當然，為了公平合理地分配這些“報酬”，管理者必須建立適應知識員工創新性工作特點的績效考核制度和自主性特點的勞動監督與管理制度。
（2）在成就激勵制度方面，管理者應該相信，強烈的`成就需要是知識員工強大的行為內驅力。雖然成就需要的滿足主要靠內在滿足渠道，但其滿足程度的大小，卻受兩個因素的影響，即對工作成果中個人貢獻的體驗和將工作成果與別人比較獲得的優勢體驗。前者要求管理者給知識員工較大的工作自主權，同時，將知識員工劃分成較小的工作團隊；后者要求管理者重視成就激勵環境的塑造。
（3）在機會激勵方面，管理者應該懂得，知識員工非常重要的一種期望心理是從事與自己的這種職業定位和職業興趣相符合的工作，這就要求管理者對知識型員工從招聘到使用各環節，注意人員與崗位的匹配：在招聘前，管理者必須對企業的各崗位進行詳細的崗位分析，了解崗位工作特點；在招聘過程中，應該盡量采用科學的心理測試、素質測試手段，更多地了解員工；在招聘后，對員工進行必要的培訓與試用；在員工使用過程中，進行崗位的動態調整，作好職業生涯的輔導；在學習培訓、職務晉升等方面，提供公平的機會。
2、“企業文化”中的超我激勵機制
知識員工較強的超我使他們具有更強的社會化動機。追求社會進步、理想主義、人格完美、崇高的使命感成為潛藏于知識員工內心的強大內驅力，如果企業有意識地加以引導，利用企業精神、企業價值觀、企業理念、企業使命與宗旨去整合，就能夠使知識員工的文化內驅力指向企業目標。這無疑是一個巨大的動力。薪酬對員工極為重要，它不僅是員工的一種謀生手段，而且還能滿足員工的價值感。因此，薪酬在很大程度上影響著一個人的情緒，積極性和能力的發揮等等。心理學家研究表明，當一名員工處于較低的崗位工資時，他會積極表現，努力工作，一方面提高自己的崗位績效，另一方面爭取更高的崗位級別。在這個過程中。他會體驗到由于晉升和加薪所帶來的價值實現感和被尊重的喜悅，會更加努力工作。這是任何企業應該尊重的客觀事實。
應該關注的是目前發達國家普遍推行的一種薪酬支付方式—— “全面薪酬戰略”中的內在薪酬對員工的激勵。“全面薪酬戰略”源自80年代中期的美國。當時美國公司處在結構大調整時期，許多公司將相對穩定的、基于崗位的薪酬戰略轉向相對浮動、基于績效的薪酬戰略，使薪酬福利與績效緊密掛鉤。“全面薪酬戰略”的概念在此基礎上產生。
四、知識型員工的激勵機制
1、以收入為基本，發揮貨幣的多重激勵效應
對于知識型員工來說，只有最低層次的需求得以持續滿足的情況下，更高層次的需求才能被有效地激發。同時，也必須看到，金錢的作用已不僅僅是為了滿足知識型員工的生理需求，勞動報酬的多少已經成為指示人們對企業貢獻大小和衡量其社會地位高低的一個有用的量化標準。知識員工通過收入的高低在企業內部感知公平感和在企業外部市場中的公平感；通過收入高低，感知被別人尊重的程度；通過收入高低，確認自己對企業貢獻的相對大小。
2、實施文化管理，賦予知識型員工更多自主性
這是由知識型員工的工作特點及其需求特點決定的。首先，知識型員工的工作具有創造性。他們憑借自己的知識和靈感，靈活地處理工作中各種可能發生的情況；其次，知識型員工的工作規程個性化。知識型員工的工作是復雜的思維活動，難以通過身體的外在表現來感知其勞動的狀況，腦力性的勞動不受時間和空間的限制，自主性、自發性強。因此，賦予知識型員工更大的自主性和寬松的工作環境有利于員工的創造性活動，也使他們有一種被信任感和成就感。工作的自主權包括相對充分的授權以及工作方式和工作時間的靈活性。
3、制定職業生涯計劃，促進自我激勵的成長
在企業管理實踐中，對知識型員工的管理存在兩個理論性的困惑：一是知識型員工雖有自我實現需求，但不一定強烈，甚至被其他需求所完全“覆蓋”。如何把他們的這種需求充分激發出來并使其持之以恒？二是自我實現愿望越強烈的員工，越表現出“不穩定”性，越傾向于通過流動實現他們自身的發展愿望，企業激發或強化了他們的自我實現愿望，卻可能加速他們跨企業流動的速度。對此，企業必須找到一方面能夠最大限度地激發員工的自我實現愿望，一方面又能夠使被激發起來的、自我實現愿望強烈的員工“扎根”企業，與企業共同發展的兩全其美之策。實踐中已經找到了一種有效手段一一“生涯管理”，即通過幫助員工制定基于他們興趣和能力特長，又結合企業需要的個人生涯計劃，來把個人的未來發展和企業的未來發展緊密結合起來，再通過幫助員工實施他們個人的生涯計劃，在日常的企業管理活動中，促使知識型員工追求個人發展的活動和對企業的貢獻實現有效融合，從而起到既激發了知識型員工的自我實現愿望，又找到個人與企業共同發展的結合點的作用。
4、正確看待差異，制定個性化激勵方案
雖然知識型員工具有一些共性特征，但其不同的受教育背景、不同的心理結構、不同的人生經歷，必然會形成不同的需求結構，而且他們之間的個體差異會遠遠大于非知識型員工之間的差異，因此為了最大限度地調動每一位知識型員工的積極性，必須由企業人事部門和部門經理一起制定針對每名知識型員工個體需求結構的激勵方案。
5、兼顧整體，平衡一致性與差異化
對員工實行差異化激勵的危險是可能出現不公平現象，成為負激勵因素。因此，企業必須始終要處理好激勵制度的一致性與方案差異化的矛盾。一致性主要體現在企業人力資源管理制度和政策的一致性上，而差異化主要體現在針對個別員工需求特點的激勵措施組合以及在人力資源管理制度允許范圍內的彈性化掌握。此外，企業內部通常同時存在知識型員工和非知識型員工，如何把握兩大群體人力資源政策的一致性和差異性的度，是企業必須認真對待的問題，不能有效處理這一問題，就可能在兩大群體之間形成阻隔，削弱他們之間必要的合作，也可能會阻斷非知識型員工向知識型員工的流動。
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