知識型員工激勵(lì)機(jī)制

知識型員工激勵(lì)機(jī)制1

　　第一、創(chuàng)造性。知識型員工的工作是不同于體力勞動，也不同于行政性和操作性工作。他們依靠自身的稟賦和靈感，應(yīng)對各種可能發(fā)生的情況，創(chuàng)造性地推動技術(shù)進(jìn)步、產(chǎn)品創(chuàng)新和工作規(guī)程。

　　第二、自制性。由于知識型員工一般具有良好的教育背景，經(jīng)過學(xué)校和社會的教育和鍛煉，其自覺程度相對較高，自我管理意識強(qiáng)。

　　第三、自主性。一般人都有獨(dú)立自主的要求，能力越強(qiáng)，獨(dú)立自主從事某項(xiàng)活動的意識越強(qiáng)。由于知識型員工擁有企業(yè)生產(chǎn)手段意義上的知識，具有某種特殊技能，依仗這種保障，他們往往更傾向于一個(gè)自主的工作環(huán)境，不僅不愿意受制于物，更強(qiáng)調(diào)工作中的自我引導(dǎo)，對各種可能性做著最大的嘗試，不愿俯首聽命，任人駕馭。

　　第四、挑戰(zhàn)性。知識型員工心目中有非常明確的奮斗目標(biāo)，他們到企業(yè)工作，并不僅僅為了掙得工資，而是有著發(fā)揮自己專長、成就事業(yè)的追求，他們更在意自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，并期望得到社會的認(rèn)可。因此，他們熱衷于具有挑戰(zhàn)性的工作，把攻克難關(guān)看作一種樂趣，一種體現(xiàn)自我價(jià)值的方式。

　　第五、流動性。非知識型員工往往看重穩(wěn)定的工作和保障，而知識型員工則更看重個(gè)人的成長和發(fā)展，這使得知識型員工容易流向能更好地發(fā)揮自身潛能實(shí)現(xiàn)自身人生價(jià)值的企業(yè)。

　　我們可以跟知識型員工的特點(diǎn)對其進(jìn)行激勵(lì)。

　　第一，給予挑戰(zhàn)性的工作。赫茨伯格在雙因素理論里指出，工作本身就是一種激勵(lì)因素，因此，在對知識型員工的激勵(lì)上，我們首先要考慮的是給予其具有挑戰(zhàn)性的工作。

　　第二，提供與工作業(yè)績掛鉤的報(bào)酬。對知識型員工來說，薪酬是衡量自我價(jià)值的尺度，是肯定知識型員工能力的表現(xiàn)。在薪酬設(shè)計(jì)上，要以人的能力和業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)，體現(xiàn)企業(yè)組織不同層級的員工所具有的不同價(jià)值，把員工的貢獻(xiàn)收益與企業(yè)的發(fā)展前景緊緊捆綁在一起，一種可行的方式是風(fēng)險(xiǎn)同擔(dān)，利益共享，如分配股權(quán)或股票期權(quán)等。

　　第三，給予其彈性的工作時(shí)間。知識型員工的工作具有創(chuàng)造性。他們憑借自己的知識和靈感，靈活地處理工作中各種可能發(fā)生的情況；其次，知識型員工的工作規(guī)程個(gè)性化。知識型員工的工作是復(fù)雜的思維活動，難以通過身體的外在表現(xiàn)來感知其勞動的狀況，腦力性的勞動不受時(shí)間和空間的限制，自主性、自發(fā)性強(qiáng)。因此，賦予知識型員工彈性工作時(shí)間和寬松的工作環(huán)境有利于員工的創(chuàng)造性活動，也使他們有一種被信任感和成就感。

　　第四，注重培訓(xùn)。知識型員工出于自身和職業(yè)的需要，會更看重企業(yè)提供培訓(xùn)或再學(xué)習(xí)的機(jī)會。因此，企業(yè)除為員工提供一份與貢獻(xiàn)相稱的報(bào)酬外，還應(yīng)健全人才培養(yǎng)機(jī)制，為知識型員工提供受教育和不斷提高自身技能的學(xué)習(xí)機(jī)會，使其具備一種終身就業(yè)的能力。這樣，企業(yè)就可以將企業(yè)的發(fā)展與個(gè)人的發(fā)展進(jìn)行有機(jī)結(jié)合，達(dá)成“雙贏”的目標(biāo)。

　　第五，提供廣闊的發(fā)展空間。了解知識員工的職業(yè)發(fā)展意愿，為其提供富有挑戰(zhàn)性的發(fā)展機(jī)會，創(chuàng)造開拓發(fā)揮的最大空間。讓其在工作中有發(fā)言權(quán)和一定的管理決策權(quán)，提供適合其要求的上升道路，隨著企業(yè)的成長及貢獻(xiàn)，獲得公平的職位升遷，或是創(chuàng)造新事業(yè)的機(jī)會，讓員工能夠清楚地看到自己在組織中的發(fā)展前途，使之與組織成長期合作、榮辱與共的伙伴關(guān)系，為企業(yè)盡心盡力地貢獻(xiàn)自己的力量。

　　最后，滿足精神需求。物質(zhì)利益固然是發(fā)揮積極性的基本因素，但精神需求也是一種巨大的推動力，是較物質(zhì)需求更高層次的需求，可以持久地發(fā)揮作用。

知識型員工激勵(lì)機(jī)制2

　　當(dāng)前世界已進(jìn)入知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，知識型員工是民營企業(yè)發(fā)展的重要資源之一，對知識型員工的管理也是民營企業(yè)人力資源管理的核心。以下是“論知識型員工的激勵(lì)機(jī)制”，希望能夠幫助的到您！

　　知識型員工不同于傳統(tǒng)工業(yè)時(shí)代的工人，也不同于知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代的非知識型員工。他們具有明顯的自身素質(zhì)特點(diǎn)、個(gè)性特點(diǎn)、需求特點(diǎn)。這些特點(diǎn)對傳統(tǒng)激勵(lì)管理的諸多方面提出了巨大的挑戰(zhàn)。我國民營企業(yè)從誕生之日起就面對資金缺乏、制度不完善、人才管理不合理的問題。而在發(fā)展過程中由于管理者意識落后和激勵(lì)機(jī)制缺乏創(chuàng)新，使得企業(yè)難于發(fā)揮知識型員工應(yīng)有的優(yōu)勢。因此，只有了解和尊重企業(yè)中知識型員工的素質(zhì)特點(diǎn)，才能有效地激勵(lì)知識型員工；只用真正躲到知人善用、人盡其才，才能使企業(yè)獲得核心競爭力，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

　　一、研究知識型員工的重要性

　　“知識型員工”這一概念最早是由世界著名管理大師彼得.德魯克于1959年在其著作《明天的里程碑》中最早提出的，他將知識型員工的內(nèi)涵界定為“那些掌握和運(yùn)用符號和概念，利用知識或信息工作的人”。20xx年4月德魯克在其出版的《21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》指出，21世紀(jì)里管理需要做出的最重要的貢獻(xiàn)是提高知識工作和知識工作者的生產(chǎn)率，而組織（包括企業(yè)和非營利性組織）最有價(jià)值的資產(chǎn)將是知識工作者及其生產(chǎn)率。書中指出了知識型員工的三個(gè)特點(diǎn)：（1）知識型員工通過正規(guī)教育而獲得工作、職業(yè)和社會地位；（2）知識型員工以團(tuán)隊(duì)的形式工作；（3）知識型員工的工作是組織性的，只有組織才能將知識工作者的專業(yè)知識轉(zhuǎn)化為工作績效。

　　美國哈佛大學(xué)管理學(xué)院詹姆斯教授對人力資本的能動性曾做過專題研究，結(jié)果表明：如果沒有激勵(lì)，一個(gè)人的能力只不過發(fā)揮20％～30％ ，如果得到激勵(lì)．一個(gè)人的能力則可以發(fā)揮到80％～90％。也就是說科學(xué)、有效的激勵(lì)機(jī)制能夠使員工的能力發(fā)揮提高3～4倍。

　　國外大量研究結(jié)果表明：知識型員工最注重的前四個(gè)因素依次為個(gè)體成長(34％)，工作自主(31％)，業(yè)務(wù)成就(28％)和金錢財(cái)富(7％) 。最注重的激勵(lì)因素，分別是：報(bào)酬、工作性質(zhì)、提升、與同事的關(guān)系、影響決策。

　　我國知識型員工的實(shí)證研究發(fā)現(xiàn)，激勵(lì)中國企業(yè)知識型員工的前四位因素為：工資報(bào)酬與獎勵(lì)（占31.88%）、個(gè)人的成長與發(fā)展（占23.91%）、有挑戰(zhàn)性的工作（占10.15%）、公司前途（占7.98%）。

　　隨著時(shí)代的發(fā)展和研究的深入，國內(nèi)學(xué)者普遍認(rèn)為“知識型員工”的定義也已經(jīng)有所擴(kuò)展。南京大學(xué)的蔣春燕和趙曙明在他們的《知識型員工流動的特點(diǎn)、原因與對策》中指出：“彼德﹒德魯克提出知識型員工的概念時(shí)，他實(shí)際上所指的知識型員工是一個(gè)經(jīng)理或者執(zhí)行經(jīng)理�，F(xiàn)在這個(gè)術(shù)語在實(shí)際使用中已經(jīng)被擴(kuò)展到大多數(shù)白領(lǐng)或者職業(yè)工作者�！蓖瑫r(shí)，在經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，國內(nèi)學(xué)者也對知識型員工的特點(diǎn)加以補(bǔ)充。他們認(rèn)為知識型員工的特點(diǎn)還包括：

　�。�1） 知識型員工從他們的工作中獲得了大量的內(nèi)部滿足感。

　　（2） 知識型員工更多地忠實(shí)于自己的職業(yè)而不是企業(yè)，他們有自己的福利最大化函數(shù)，自主地選擇所加入的企業(yè)。并且如果待遇不公或者未達(dá)到其期望值，他們可能自謀出路。

　�。�3） 為了和專業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r保持一致，知識型工作者需要經(jīng)常更新知識，他們對專業(yè)的投入意味著他們很少把工作日定義為每天工作5－8小時(shí)，每周工作5天。

　�。�4） 知識型工作者一般有較高的報(bào)酬，他們希望在工作中獲得更大的自由和決策權(quán)，同時(shí)也看重支持。

　　（5） 知識型工作者的勞動過程難以監(jiān)控，勞動成果難以衡量。

　�。�6） 知識型工作者往往蔑視權(quán)威。由于他們具有某種特殊技能，往往可以對其上級、同僚和下屬產(chǎn)生影響。知識型員工的工作特點(diǎn)使得他們并不崇尚任何權(quán)威。

　　我國學(xué)者在數(shù)據(jù)調(diào)查的基礎(chǔ)上，對我國知識型員工流動的現(xiàn)狀進(jìn)行了描述�？傮w上，我國知識型員工的流失現(xiàn)象表現(xiàn)為在不同地區(qū)和不同類型企業(yè)間的流動趨勢。地區(qū)流向?yàn)椋贺毨У貐^(qū)→發(fā)達(dá)地區(qū)→中小城市→大中城市→核心城市→國際都會，呈現(xiàn)梯形分層次流動。企業(yè)流向?yàn)椋簢衅笫聵I(yè)→民營企業(yè)→外商合資企業(yè)→原本土外商獨(dú)資企業(yè)→新進(jìn)入的外商獨(dú)資企業(yè)，最終成為國際通用的人才。

　　根據(jù)國內(nèi)外的研究結(jié)果，20xx年股權(quán)激勵(lì)專家張雪奎（歡迎訂制張雪奎講師股權(quán)激勵(lì)課程13602758072）教授，在中小企業(yè)知識型股權(quán)激勵(lì)中指出：中小企業(yè)提升企業(yè)核心競爭力的重要條件，就是要培育和創(chuàng)造出愿景明確、管理完善、領(lǐng)導(dǎo)有效的合作型企業(yè)文化，能提高知識型員工的活力和企業(yè)的凝聚力，使得企業(yè)既能尊重個(gè)性，又能團(tuán)結(jié)協(xié)作。企業(yè)對知識型員工管理應(yīng)該打破常規(guī)，采取靈活辦法，對于知識型員工激勵(lì)應(yīng)該注意組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)相結(jié)合、物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合的激勵(lì)方式。

　　知識型員工在經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)和大中型企業(yè)中占有比例比較高，在一般地區(qū)和小型企業(yè)中卻是鳳毛麟角，但是他們?nèi)藬?shù)雖少，卻在中小企業(yè)的發(fā)展過程中起著舉足輕重的作用。中小企業(yè)對這些知識型員工的激勵(lì)，需要更靈活多樣和有針對性。

　　二、 知識型員工的特點(diǎn)

　　所謂的知識型員工，按照股權(quán)激勵(lì)專家張雪奎（歡迎訂制張雪奎講師股權(quán)激勵(lì)課程13602758072）教授的說法：簡單說就是指那些主要依靠腦力勞動創(chuàng)造價(jià)值，通過創(chuàng)意、分析、判斷、綜合、設(shè)計(jì)等手段，從事知識的創(chuàng)造、傳播和應(yīng)用的一類員工。主要包括專業(yè)人員、具備高度專業(yè)技能的輔助專業(yè)人員和中高層管理人員。企業(yè)知識型員工主要有以下特點(diǎn)：

　　1、獨(dú)立性

　　知識型員工擁有較強(qiáng)的獨(dú)立自主性，這種人才不喜歡上司把要做的每一件事的計(jì)劃與措施都安排的非常明確，這樣會讓他覺得自己是被上司完全擺布，缺少自主性。一般說來，知識型員工傾向于獨(dú)立自主，這種特性表現(xiàn)在工作場所、工作時(shí)間方面的靈活性要求以及寬松的組織氣氛。知識型員工不僅不愿意受制于物，甚至無法忍受遠(yuǎn)處上司的遙控指揮，而更強(qiáng)調(diào)工作中的自我引導(dǎo)。

　　2、創(chuàng)新性

　　創(chuàng)新是知識型員工最重要的特征。知識型員工從事的不是簡單重復(fù)性工作，他們從事的大多為創(chuàng)造性勞動。他們依靠自身擁有的專業(yè)知識，運(yùn)用頭腦進(jìn)行創(chuàng)造性思維，并不斷形成新的知識成果。知識型員工在工作中可以充分發(fā)揮個(gè)人的資質(zhì)和靈感，應(yīng)對各種可能發(fā)生的情況，對推動技術(shù)進(jìn)步，更新產(chǎn)品和服務(wù)起到了積極的作用。

　　3、流動性

　　識型員工由于占有特殊的生產(chǎn)要素，即隱含于他們頭腦中的知識，他們有能力接受新工作、新任務(wù)的挑戰(zhàn)，因而擁有遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于傳統(tǒng)工人的職業(yè)選擇權(quán)。一旦現(xiàn)有工作沒有足夠的吸引力，或缺乏充分的個(gè)人成長機(jī)會和發(fā)展空間，他們會很容易地轉(zhuǎn)向其他公司，尋求新的就業(yè)機(jī)會。所以，知識型員工更多地忠誠于對職業(yè)的承諾，而非對企業(yè)組織做出承諾。

　　4、成就性

　　與一般員工相比，知識型員工更注重實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值，以期得到社會的承認(rèn)與尊重。為此，他們很難滿足于一般事務(wù)性工作，而更熱衷于具有挑戰(zhàn)性、創(chuàng)造性的任務(wù)，并盡力追求完美的結(jié)果，渴望通過這一過程充分展現(xiàn)個(gè)人才智，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。

　　5、復(fù)雜性

　　復(fù)雜性主要指的是勞動的復(fù)雜性。首先，勞動過程復(fù)雜。知識型員工的工作主要是思維性活動，依靠大腦而不是體力，勞動過程以無形的為主，而且可能發(fā)生在每時(shí)每刻和任何場所。加之工作并沒有確定流程和步驟，其他人很難知道應(yīng)該怎樣做，固定的勞動規(guī)則并不存在。因此，對勞動過程的監(jiān)督既沒意義，也不可能。其次，勞動考核復(fù)雜。在知識型企業(yè)，員工獨(dú)立自主性并不等同于員工之間不需要配合，員工的工作由于科技的發(fā)展一般并不獨(dú)立，他們的工作一般以工作團(tuán)隊(duì)出現(xiàn)，通過跨越組織界限以便獲得知識綜合優(yōu)勢。因此，勞動成果多是整個(gè)團(tuán)隊(duì)智慧和努力的結(jié)晶，這使得個(gè)人的績效評估難度較大。第三，勞動成果復(fù)雜。成果本身有時(shí)也是很難度量的。

　　三、知識型員工的管理對策

　　根據(jù)以上分析，知識型員工的特點(diǎn)決定了對他們與非知識型員工在管理上的區(qū)別，傳統(tǒng)的管理模式不再適應(yīng)對他們的工作進(jìn)行管理，必須采用適應(yīng)知識型員工的新型管理方法和手段。本文提出以下幾個(gè)對策，以提高對知識型員工的管理水平。

　　1、優(yōu)化自主管理的工作環(huán)境

　　現(xiàn)代企業(yè)處于知識經(jīng)濟(jì)時(shí)期，管理呈現(xiàn)靈活性和不確定性。企業(yè)要鼓勵(lì)知識型員工進(jìn)行創(chuàng)新活動，必須建立一種寬松的工作環(huán)境，不能給他們太多的規(guī)定，限制他們的創(chuàng)造力，不宜采取過程型管理，應(yīng)是結(jié)果型管理，使他們按企業(yè)目標(biāo)，自我管理，自主地完成任務(wù)。

　　(1)授權(quán)管理

　　企業(yè)根據(jù)目標(biāo)任務(wù)和員工職責(zé)，進(jìn)行充分的授權(quán)，允許員工制定他們自己認(rèn)為是最好的工作方法，而不應(yīng)進(jìn)行過分的監(jiān)控和指導(dǎo)甚至采取強(qiáng)制性規(guī)定的處理方法。

　　(2)創(chuàng)造條件

　　企業(yè)為員工提供開展創(chuàng)新活動所需要資源，包括資金、物質(zhì)上的支持，包括對人力資源的調(diào)用。允許員工在創(chuàng)新過程中的試錯(cuò)和失誤，在他們遭受失敗和挫折時(shí)，幫助他們分析原因，尋找成功的方法和途徑。

　　(3)實(shí)行有限彈性工作制

　　由于知識型員工從事的是思維性工作，固定的工作環(huán)境、時(shí)間安排、僵化的工作模式會限制員工的靈感、思維和創(chuàng)造力的發(fā)揮。管理者在工作設(shè)計(jì)中，應(yīng)考慮企業(yè)工作目標(biāo)與員工的專業(yè)特長、工作意愿，實(shí)行有限彈性工作制。包括彈性工作時(shí)間、彈性工作地點(diǎn)、工作分擔(dān)計(jì)劃等。在實(shí)施彈性工作制時(shí)，管理者也要注意避免員工過分強(qiáng)調(diào)自主管理所帶來的負(fù)面效應(yīng)，采用“風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)，利益共享”的方法，防止員工自我遷就現(xiàn)象的發(fā)生。

　　2、形成完善的激勵(lì)機(jī)制

　　美國哈佛大學(xué)的詹姆斯教授對激勵(lì)問題的研究表明：沒有激勵(lì)因素，一個(gè)人的能力只能發(fā)揮20％～30％，如果實(shí)行激勵(lì)，一個(gè)人的能力就能發(fā)揮到80％～90％。知識型員工管理的一項(xiàng)重要內(nèi)容就是要建立有效的激勵(lì)體系，用各種激勵(lì)措施來滿足知識型員工的多元化需求，從而激發(fā)他們的工作熱情和創(chuàng)造力。

　　(1)要提高知識型員工的薪酬和福利。盡管對知識型員工而言，薪酬并不是其需求的重點(diǎn)，但一份體現(xiàn)自我價(jià)值的公平、合理的報(bào)酬卻是吸引和留住知識型員工的重要前提。因此，組織要建立科學(xué)的績效評估體系，盡可能科學(xué)合理地評價(jià)知識型員工的勞動成果。

　　(2)組織要設(shè)計(jì)富有競爭力的多層次的報(bào)酬體系，例如員工持股、期權(quán)制度等等，通過多元化的激勵(lì)措施來激發(fā)知識型員工的工作熱情。

　　3、加強(qiáng)員工的培訓(xùn)與教育

　　由于科技發(fā)展高速化、多元化，知識與財(cái)富成正比例增長，知識很快過時(shí)，需要不斷學(xué)習(xí)新知識，只有不斷更新自己的知識才可能獲得預(yù)期的收入。因此知識型員工非�？粗仄髽I(yè)是否能提供知識增長的機(jī)會。如果一個(gè)企業(yè)只給其使用知識的機(jī)會，而不給其增長知識的機(jī)會，企業(yè)不可能保證員工永遠(yuǎn)就業(yè)，當(dāng)然也就不能指望員工對企業(yè)永遠(yuǎn)忠誠，同時(shí)，大多數(shù)高素質(zhì)的員工在一個(gè)企業(yè)工作，并不僅僅是為了通過工作掙錢，而是更希望通過工作能得到發(fā)展、得到提高。而企業(yè)舉辦的各類培訓(xùn)，則能在一定程度上滿足知識員工的這一需求。在信息經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人才的競爭將更加激烈，企業(yè)必須吸引和留住優(yōu)秀人才，因此，在知識型員工更加注重個(gè)人成長的需要前提下，企業(yè)應(yīng)該注重對員工的人力資本投入，健全人才培養(yǎng)機(jī)制，為知識型員工提供受教育和不斷提高自身技能的學(xué)習(xí)機(jī)會，從而具備終身就業(yè)的能力。

　　四、知識員工的激勵(lì)策略

　　根據(jù)知識員工的特征, 股權(quán)激勵(lì)專家張雪奎（歡迎訂制張雪奎講師股權(quán)激勵(lì)課程13602758072）教授認(rèn)為，從報(bào)酬、工作、組織、企業(yè)文化和股權(quán)激勵(lì)五個(gè)方面對知識員工的激勵(lì)策略，或許更有效：

　　1、報(bào)酬激勵(lì)。盡管薪酬是一種外部激勵(lì)因素，但是在我國當(dāng)前它仍然是一種十分有效的激勵(lì)方式，也是企業(yè)和員工都十分關(guān)注的話題。因?yàn)樾匠晁峁┑奈镔|(zhì)生活保障，不僅是知識型員工生存和發(fā)展的前提，也是知識型員工產(chǎn)生更高層次需求和追求的基礎(chǔ);而且金錢財(cái)富的多少，還是一個(gè)人工作成就大小和社會地位高低的重要標(biāo)志，使人的價(jià)值在分配中得到體現(xiàn)。

　　2、工作激勵(lì)——設(shè)計(jì)具有挑戰(zhàn)的工作目標(biāo)。與一般員工相比，知識員工更在意自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，并強(qiáng)烈期望得到組織和社會的認(rèn)可。他們更熱衷于具有挑戰(zhàn)性的工作 , 把克服難關(guān)看作一種樂趣，一種體現(xiàn)自我價(jià)值的方式。因此，要使工作富有挑戰(zhàn)性，除了下放決策權(quán)外，還可以通過工作輪換和工作豐富化來實(shí)現(xiàn)。

　　3、組織激勵(lì)——建立學(xué)習(xí)型自我管理團(tuán)隊(duì)。知識員工作為企業(yè)的創(chuàng)新主體，面對日趨激烈的市場與團(tuán)隊(duì)內(nèi)外環(huán)境的競爭，只有不斷地加強(qiáng)學(xué)習(xí)、更新知識與觀念，提高自身綜合素質(zhì)才有可能在強(qiáng)手如林的團(tuán)隊(duì)成員中變得出類拔萃。構(gòu)建學(xué)習(xí)型自我管理團(tuán)隊(duì)，使自我管理思想和學(xué)習(xí)的成長方式在團(tuán)隊(duì)中積極融合，這樣才能把團(tuán)隊(duì)的有效性發(fā)揮到最大。

　　4、文化激勵(lì)——建立合作、創(chuàng)新和學(xué)習(xí)的文化。通過共同的價(jià)值觀、行為準(zhǔn)則、道德規(guī)范，形成以重視、尊重與信任員工為特征的企業(yè)文化，能夠很好的在企業(yè)內(nèi)部形成強(qiáng)大的凝聚力和向心力，使知識員工產(chǎn)生一種自我約束和自我激勵(lì)，有利于提高知識員工對企業(yè)的認(rèn)同感與忠誠度，調(diào)動員工為企業(yè)奉獻(xiàn)的積極性和主動性。

　　5、股權(quán)激勵(lì)——股權(quán)激勵(lì)股權(quán)激勵(lì)是一種人才價(jià)值的回報(bào)機(jī)制。人才的價(jià)值回報(bào)不是工資、獎金就能滿足的，有效的辦法是直接對這些人才實(shí)施股權(quán)激勵(lì)，將他們的價(jià)值回報(bào)與公司持續(xù)增值緊密聯(lián)系起來，通過公司增值來回報(bào)這些人才為企業(yè)發(fā)展所作出的貢獻(xiàn)，使員工參與關(guān)系到企業(yè)發(fā)展經(jīng)營管理決策，使其擁有部分公司控制權(quán)后，不僅關(guān)注公司短期業(yè)績，更加關(guān)注公司長遠(yuǎn)發(fā)展，并真正對此負(fù)責(zé)。