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      2. 酒店如何經(jīng)營管理戰(zhàn)略

        時間:2024-09-17 09:25:27 戰(zhàn)略管理 我要投稿
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        酒店如何經(jīng)營管理戰(zhàn)略

          事實證明一個完美無缺的酒店經(jīng)營管理戰(zhàn)略,如果執(zhí)行不力,最后也會變得一文不名;而一個先天偏差的酒店經(jīng)營管理戰(zhàn)略,無論酒店領(lǐng)袖多么卓而不凡,執(zhí)行過程無可挑剔,最后也難逃失敗厄運。而確定了恰如其分的酒店經(jīng)營管理戰(zhàn)略,再輔之于完滿的貫徹實施,酒店就能百戰(zhàn)不殆,長盛不衰。下面是yjbys小編為大家?guī)淼木频耆绾沃贫ㄒ涣鹘?jīng)營管理戰(zhàn)略,歡迎閱讀。

        酒店如何經(jīng)營管理戰(zhàn)略

          酒店如何才能繞過這些暗礁險灘呢?

          對競爭環(huán)境錯誤判斷

          許多酒店錯誤地認識和判斷競爭環(huán)境中所發(fā)生的酒店經(jīng)營管理戰(zhàn)略變化。盡管它們中有不少曾占據(jù)行業(yè)領(lǐng)先地位,呼風喚雨,但它們忽視或誤解了競爭環(huán)境中變化的征兆,最后導致自身的競爭優(yōu)勢遭受嚴重侵蝕。要避免誤判競爭環(huán)境,首先需要培育一種對環(huán)境變化敏感的酒店文化。正如INTEL的葛洛夫所言,這是一個“只有偏執(zhí)狂者才能生存”的年代。

          應(yīng)對策略

          在競爭環(huán)境分析時,必須正確定義自己的競爭空間,不能只局限于現(xiàn)有競爭者,必須將潛在和新生的競爭者納入視野。

          另外,必須構(gòu)建一個行之有效的競爭信息系統(tǒng),保證相關(guān)信息在組織內(nèi)部的暢通,并使其能得到妥善的處置應(yīng)用,能為酒店經(jīng)營管理戰(zhàn)略的正確制定提供可靠有效的信息平臺。

          有失偏頗的假設(shè)前提

          有些酒店將自己的戰(zhàn)略建立在一系列錯誤的前提條件之上,或者沒有隨著環(huán)境條件的變化而更新酒店經(jīng)營管理戰(zhàn)略決策的前提假設(shè)。人們常言的好藥看錯病指的就是此類現(xiàn)象

          應(yīng)對策略

          酒店要擺脫這種困境,必須時時對自己習以為常的一些假設(shè)、前提和理念縝密驗證。一些被認作是理所當然的前提條件往往不經(jīng)推敲便被采用,由此而來的酒店經(jīng)營策略潛藏著極大的風險。

          另外所有的前提假設(shè)應(yīng)該有很強的一致性,在總體戰(zhàn)略框架內(nèi)彼此能相互映證。同時可以按照對于酒店酒店經(jīng)營管理戰(zhàn)略的重要性的差異,將不同的前提假設(shè)分門別類加于區(qū)分對待。

          最后不要忘記對于各種前提假設(shè),隨著時間的推移和環(huán)境的演變,一定要重新界定以確保它們的有效性,酒店文化貫穿于假設(shè)與實施的全過程。

          競爭優(yōu)勢的自我削弱

          源自于采用一成不變的酒店戰(zhàn)略,或者用靜止的觀點來看待戰(zhàn)略,導致酒店經(jīng)營管理戰(zhàn)略不能適應(yīng)外部環(huán)境的變化,酒店一時的強勢不能成功地轉(zhuǎn)化為可持續(xù)的競爭優(yōu)勢,在市場競爭中難免落人下風。就象美聯(lián)畜主席格林斯潘,用自己的智慧與經(jīng)驗,審視美國的動態(tài)經(jīng)濟,確立美圓的世界地位。

          應(yīng)對策略

          對此開出的藥方是,酒店主管必須樹立一種全局和動態(tài)的意識,把酒店活動建立在流程的基礎(chǔ)上,注意力集中在酒店的價值鏈上。

          并要拓展酒店活動的范疇使它能涵蓋客戶和供貨商。對于酒店價值鏈的每個環(huán)節(jié)相對于競爭對手的優(yōu)劣必須洞若觀火,并環(huán)繞價值鏈以多種形式創(chuàng)造價值。

          應(yīng)該設(shè)法整合酒店的各種增值活動,注重競爭環(huán)境的動態(tài)進程,以創(chuàng)新方式為酒店增添獨特價值。

          只有這樣,才能使酒店在市場上保有可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。

          盲目擴張自損價值

          酒店經(jīng)營管理戰(zhàn)略往往屈從于不顧自身條件而一味多元化的沖動,盲目進入一些自己并不擅長的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。結(jié)果經(jīng)常是得不償失,反而削減了酒店的價值基礎(chǔ)。在作者看來,要使多元化經(jīng)營有所建樹,必須時刻緊扣酒店的核心競爭能力。

          應(yīng)對策略

          酒店的核心競爭能力是酒店在市場中的立足之本,是酒店競爭優(yōu)勢的源泉。所以在酒店多元化的進程中,務(wù)必使新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域能得到公司核心競爭能力的有力支持,并在市場上轉(zhuǎn)化為相應(yīng)的競爭優(yōu)勢,這樣才能獲取多元化經(jīng)營中的協(xié)同效應(yīng)。

          如果從酒店價值鏈的角度出發(fā),新的業(yè)務(wù)能否成為整個酒店現(xiàn)有價值鏈的自然延伸或有效補充,應(yīng)該成為多元化經(jīng)營決策時的重要砝碼。

          受制于組織結(jié)構(gòu)

          在傳統(tǒng)的酒店經(jīng)營管理戰(zhàn)略組織中,不同部門間涇渭分明,承擔不同的職能和責任。而在酒店戰(zhàn)略的實施過程中,組織結(jié)構(gòu)上的條塊分割往往演變?yōu)殡y于逾越的障礙。因此在傳統(tǒng)的組織框架下,要跨越各個不同的職能部門,進而營建有效的協(xié)調(diào)整合體系,主導核心流程,幾近蜀道之難。而要突破此類困境,需要對傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)進行脫胎換骨的改造,營造新穎的無邊界的組織形態(tài)。

          應(yīng)對策略

          在這里,同樣需要沿用業(yè)務(wù)流程和價值鏈的概念和方法。

          首先要界定戰(zhàn)略氛圍,找出戰(zhàn)略涉及的關(guān)鍵對象以及他們的相互關(guān)系。

          緊接著設(shè)計相對應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)。

          再就是在同一組織內(nèi)和不同組織間實現(xiàn)協(xié)調(diào)和整合。

          只有通過樹立明確的目標,有效地溝通,并利用跨職能部門的組織機構(gòu),才能突破籬樊,使組織的各個部門珠聯(lián)璧合,運轉(zhuǎn)自如。

          失控的酒店管理

          失控通常有兩個起因:

          一是酒店盲目追求某些武斷而刻板的目標;

          二是酒店經(jīng)營管理戰(zhàn)略控制體系失衡,無法在酒店文化、激勵系統(tǒng)和行為規(guī)范三者之間達成平衡。

          應(yīng)對策略

          傳統(tǒng)的戰(zhàn)略監(jiān)控流程由三部分組成:

          制定戰(zhàn)略并確定具體目標;

          實施戰(zhàn)略;

          以既定目標為基準評估實際業(yè)績。

          由此造成在戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略控制之間的時間延遲。這可以應(yīng)付一個較為平穩(wěn)的競爭環(huán)境,而在一個多變的環(huán)境中就顯得捉襟見肘,甚至有失控之虞。要使戰(zhàn)略實施處于受控狀態(tài),作者提出必須使用“雙環(huán)路”的監(jiān)控體系,對目標本身也要進行實時評估。

          在戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略控制間通過信息,在戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略控制間通過行為來完成整個戰(zhàn)略的控制體系。并且要營建與酒店戰(zhàn)略目標一致的酒店文化,完善相應(yīng)的激勵機制,并建立行為準則。

          同時必須促使它們?nèi)唛g保持協(xié)調(diào)一致,并確保它們能隨著時間的推移適應(yīng)外部環(huán)境的變化,由此保持組織在變革環(huán)境中不可或缺的靈活性。

          領(lǐng)導失效

          在酒店經(jīng)營管理戰(zhàn)略的實施過程中,強有力的領(lǐng)導對最終的成功起著至關(guān)重要的作用,領(lǐng)導統(tǒng)攬全局,站在一定戰(zhàn)略高度監(jiān)督戰(zhàn)略實施也是酒店文化的直接影響者。但我們經(jīng)常可以發(fā)現(xiàn)不少酒店的高級主管要么剛愎自用,要么優(yōu)柔寡斷,對一些基本原則置若罔聞,無法提供在酒店實現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃時亟需的強有力的領(lǐng)導才干。

          應(yīng)對策略

          如此酒店往往陷于束手無策的尷尬境地,酒店的戰(zhàn)略規(guī)劃也往往成為可望而不可即的空中樓閣。

          要成功地領(lǐng)導酒店達成戰(zhàn)略目標,酒店主管必須在組織中創(chuàng)造變革的緊迫感,并迅捷果斷地采取行動;必須塑造和傳達酒店的遠景規(guī)劃,以及達成遠景規(guī)劃的具體行動計劃;同時要設(shè)定酒店的奮斗目標,廣泛授權(quán)給一線員工,使他們?yōu)閷崿F(xiàn)酒店戰(zhàn)略目標奮力爭先。

          另外,必須不斷總結(jié)戰(zhàn)略實施過程中的得失,使已經(jīng)發(fā)生的有益變化制度化。只用這樣,才能使酒店上下同心同德,朝著既定的戰(zhàn)略方向穩(wěn)步邁進。

          針對酒店酒店經(jīng)營管理戰(zhàn)略涉及的主要方面,是酒店在戰(zhàn)略方面需要倍加小心的領(lǐng)域。對正在接受市場經(jīng)濟洗禮經(jīng)理人有著特別的借鑒意義。在為期不長的市場經(jīng)濟年代里,我們已目睹了很多呼風喚雨于一時的酒店,由于酒店酒店經(jīng)營管理戰(zhàn)略上的失誤,其興也勃,其亡也忽。大家熟悉的巨人公司即是一例,而它所犯的戰(zhàn)略失誤,許多方面和本文章的描述不謀而合。

          巨人公司的失誤,首先在于陷入了文中所言的第1個誤區(qū),錯誤地判斷競爭環(huán)境,在九十年代中期中國經(jīng)濟過熱的情況下,盲目樂觀,認為房地產(chǎn)有暴利可圖。從而不顧自身的核心能力,錯誤地把酒店未來的籌碼壓在自己一無所長的房地產(chǎn)上。

          這就是盲目多元化,自損酒店價值,正是文中點明的第4個誤區(qū)。而且巨人公司在酒店規(guī)模急劇膨脹后,沒有調(diào)整相應(yīng)的業(yè)務(wù)流程,仍沿用先前的管理方式,根本無法適應(yīng)酒店發(fā)展后接踵而至的管理上的復雜性,整個公司遠不在一種正常的受控狀態(tài),職能部門和業(yè)務(wù)部門之間無法整合產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng),而這恰恰是文中所述的第5和第6個誤區(qū)。

          當房地產(chǎn)項目導致公司資金短缺時,巨人公司的決策層也僅僅是剜肉補瘡,抽調(diào)保健品業(yè)務(wù)的資金來填補房地產(chǎn)的無底洞,而從來沒有冷靜地評估一下自己到底是否應(yīng)該涉足其間。這恰是第2個誤區(qū)的病癥。結(jié)果是非但在房地產(chǎn)上無力回天,保健品業(yè)務(wù)也從此一蹶不振。如此種種的戰(zhàn)略錯誤纏身,也注定了巨人公司后來的滅頂之災(zāi)。

          確定了恰如其分的戰(zhàn)略,再輔之于完滿的貫徹實施,酒店就能百戰(zhàn)不殆。但在現(xiàn)實的酒店經(jīng)營中,少有一成不變的完美的戰(zhàn)略方案和實施手段同時并存。

          而戰(zhàn)略的制定和實施,更多的是一種不斷互相調(diào)整,不斷完善的過程,甚至可以說是一個不斷從錯誤中學習調(diào)整的過程。正如酒店戰(zhàn)略權(quán)威明茨伯格(Minzberg)所言:戰(zhàn)略是塑造出來的,而不是制定出來的。


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            酒店如何經(jīng)營管理戰(zhàn)略

              事實證明一個完美無缺的酒店經(jīng)營管理戰(zhàn)略,如果執(zhí)行不力,最后也會變得一文不名;而一個先天偏差的酒店經(jīng)營管理戰(zhàn)略,無論酒店領(lǐng)袖多么卓而不凡,執(zhí)行過程無可挑剔,最后也難逃失敗厄運。而確定了恰如其分的酒店經(jīng)營管理戰(zhàn)略,再輔之于完滿的貫徹實施,酒店就能百戰(zhàn)不殆,長盛不衰。下面是yjbys小編為大家?guī)淼木频耆绾沃贫ㄒ涣鹘?jīng)營管理戰(zhàn)略,歡迎閱讀。

            酒店如何經(jīng)營管理戰(zhàn)略

              酒店如何才能繞過這些暗礁險灘呢?

              對競爭環(huán)境錯誤判斷

              許多酒店錯誤地認識和判斷競爭環(huán)境中所發(fā)生的酒店經(jīng)營管理戰(zhàn)略變化。盡管它們中有不少曾占據(jù)行業(yè)領(lǐng)先地位,呼風喚雨,但它們忽視或誤解了競爭環(huán)境中變化的征兆,最后導致自身的競爭優(yōu)勢遭受嚴重侵蝕。要避免誤判競爭環(huán)境,首先需要培育一種對環(huán)境變化敏感的酒店文化。正如INTEL的葛洛夫所言,這是一個“只有偏執(zhí)狂者才能生存”的年代。

              應(yīng)對策略

              在競爭環(huán)境分析時,必須正確定義自己的競爭空間,不能只局限于現(xiàn)有競爭者,必須將潛在和新生的競爭者納入視野。

              另外,必須構(gòu)建一個行之有效的競爭信息系統(tǒng),保證相關(guān)信息在組織內(nèi)部的暢通,并使其能得到妥善的處置應(yīng)用,能為酒店經(jīng)營管理戰(zhàn)略的正確制定提供可靠有效的信息平臺。

              有失偏頗的假設(shè)前提

              有些酒店將自己的戰(zhàn)略建立在一系列錯誤的前提條件之上,或者沒有隨著環(huán)境條件的變化而更新酒店經(jīng)營管理戰(zhàn)略決策的前提假設(shè)。人們常言的好藥看錯病指的就是此類現(xiàn)象

              應(yīng)對策略

              酒店要擺脫這種困境,必須時時對自己習以為常的一些假設(shè)、前提和理念縝密驗證。一些被認作是理所當然的前提條件往往不經(jīng)推敲便被采用,由此而來的酒店經(jīng)營策略潛藏著極大的風險。

              另外所有的前提假設(shè)應(yīng)該有很強的一致性,在總體戰(zhàn)略框架內(nèi)彼此能相互映證。同時可以按照對于酒店酒店經(jīng)營管理戰(zhàn)略的重要性的差異,將不同的前提假設(shè)分門別類加于區(qū)分對待。

              最后不要忘記對于各種前提假設(shè),隨著時間的推移和環(huán)境的演變,一定要重新界定以確保它們的有效性,酒店文化貫穿于假設(shè)與實施的全過程。

              競爭優(yōu)勢的自我削弱

              源自于采用一成不變的酒店戰(zhàn)略,或者用靜止的觀點來看待戰(zhàn)略,導致酒店經(jīng)營管理戰(zhàn)略不能適應(yīng)外部環(huán)境的變化,酒店一時的強勢不能成功地轉(zhuǎn)化為可持續(xù)的競爭優(yōu)勢,在市場競爭中難免落人下風。就象美聯(lián)畜主席格林斯潘,用自己的智慧與經(jīng)驗,審視美國的動態(tài)經(jīng)濟,確立美圓的世界地位。

              應(yīng)對策略

              對此開出的藥方是,酒店主管必須樹立一種全局和動態(tài)的意識,把酒店活動建立在流程的基礎(chǔ)上,注意力集中在酒店的價值鏈上。

              并要拓展酒店活動的范疇使它能涵蓋客戶和供貨商。對于酒店價值鏈的每個環(huán)節(jié)相對于競爭對手的優(yōu)劣必須洞若觀火,并環(huán)繞價值鏈以多種形式創(chuàng)造價值。

              應(yīng)該設(shè)法整合酒店的各種增值活動,注重競爭環(huán)境的動態(tài)進程,以創(chuàng)新方式為酒店增添獨特價值。

              只有這樣,才能使酒店在市場上保有可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。

              盲目擴張自損價值

              酒店經(jīng)營管理戰(zhàn)略往往屈從于不顧自身條件而一味多元化的沖動,盲目進入一些自己并不擅長的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。結(jié)果經(jīng)常是得不償失,反而削減了酒店的價值基礎(chǔ)。在作者看來,要使多元化經(jīng)營有所建樹,必須時刻緊扣酒店的核心競爭能力。

              應(yīng)對策略

              酒店的核心競爭能力是酒店在市場中的立足之本,是酒店競爭優(yōu)勢的源泉。所以在酒店多元化的進程中,務(wù)必使新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域能得到公司核心競爭能力的有力支持,并在市場上轉(zhuǎn)化為相應(yīng)的競爭優(yōu)勢,這樣才能獲取多元化經(jīng)營中的協(xié)同效應(yīng)。

              如果從酒店價值鏈的角度出發(fā),新的業(yè)務(wù)能否成為整個酒店現(xiàn)有價值鏈的自然延伸或有效補充,應(yīng)該成為多元化經(jīng)營決策時的重要砝碼。

              受制于組織結(jié)構(gòu)

              在傳統(tǒng)的酒店經(jīng)營管理戰(zhàn)略組織中,不同部門間涇渭分明,承擔不同的職能和責任。而在酒店戰(zhàn)略的實施過程中,組織結(jié)構(gòu)上的條塊分割往往演變?yōu)殡y于逾越的障礙。因此在傳統(tǒng)的組織框架下,要跨越各個不同的職能部門,進而營建有效的協(xié)調(diào)整合體系,主導核心流程,幾近蜀道之難。而要突破此類困境,需要對傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)進行脫胎換骨的改造,營造新穎的無邊界的組織形態(tài)。

              應(yīng)對策略

              在這里,同樣需要沿用業(yè)務(wù)流程和價值鏈的概念和方法。

              首先要界定戰(zhàn)略氛圍,找出戰(zhàn)略涉及的關(guān)鍵對象以及他們的相互關(guān)系。

              緊接著設(shè)計相對應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)。

              再就是在同一組織內(nèi)和不同組織間實現(xiàn)協(xié)調(diào)和整合。

              只有通過樹立明確的目標,有效地溝通,并利用跨職能部門的組織機構(gòu),才能突破籬樊,使組織的各個部門珠聯(lián)璧合,運轉(zhuǎn)自如。

              失控的酒店管理

              失控通常有兩個起因:

              一是酒店盲目追求某些武斷而刻板的目標;

              二是酒店經(jīng)營管理戰(zhàn)略控制體系失衡,無法在酒店文化、激勵系統(tǒng)和行為規(guī)范三者之間達成平衡。

              應(yīng)對策略

              傳統(tǒng)的戰(zhàn)略監(jiān)控流程由三部分組成:

              制定戰(zhàn)略并確定具體目標;

              實施戰(zhàn)略;

              以既定目標為基準評估實際業(yè)績。

              由此造成在戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略控制之間的時間延遲。這可以應(yīng)付一個較為平穩(wěn)的競爭環(huán)境,而在一個多變的環(huán)境中就顯得捉襟見肘,甚至有失控之虞。要使戰(zhàn)略實施處于受控狀態(tài),作者提出必須使用“雙環(huán)路”的監(jiān)控體系,對目標本身也要進行實時評估。

              在戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略控制間通過信息,在戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略控制間通過行為來完成整個戰(zhàn)略的控制體系。并且要營建與酒店戰(zhàn)略目標一致的酒店文化,完善相應(yīng)的激勵機制,并建立行為準則。

              同時必須促使它們?nèi)唛g保持協(xié)調(diào)一致,并確保它們能隨著時間的推移適應(yīng)外部環(huán)境的變化,由此保持組織在變革環(huán)境中不可或缺的靈活性。

              領(lǐng)導失效

              在酒店經(jīng)營管理戰(zhàn)略的實施過程中,強有力的領(lǐng)導對最終的成功起著至關(guān)重要的作用,領(lǐng)導統(tǒng)攬全局,站在一定戰(zhàn)略高度監(jiān)督戰(zhàn)略實施也是酒店文化的直接影響者。但我們經(jīng)常可以發(fā)現(xiàn)不少酒店的高級主管要么剛愎自用,要么優(yōu)柔寡斷,對一些基本原則置若罔聞,無法提供在酒店實現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃時亟需的強有力的領(lǐng)導才干。

              應(yīng)對策略

              如此酒店往往陷于束手無策的尷尬境地,酒店的戰(zhàn)略規(guī)劃也往往成為可望而不可即的空中樓閣。

              要成功地領(lǐng)導酒店達成戰(zhàn)略目標,酒店主管必須在組織中創(chuàng)造變革的緊迫感,并迅捷果斷地采取行動;必須塑造和傳達酒店的遠景規(guī)劃,以及達成遠景規(guī)劃的具體行動計劃;同時要設(shè)定酒店的奮斗目標,廣泛授權(quán)給一線員工,使他們?yōu)閷崿F(xiàn)酒店戰(zhàn)略目標奮力爭先。

              另外,必須不斷總結(jié)戰(zhàn)略實施過程中的得失,使已經(jīng)發(fā)生的有益變化制度化。只用這樣,才能使酒店上下同心同德,朝著既定的戰(zhàn)略方向穩(wěn)步邁進。

              針對酒店酒店經(jīng)營管理戰(zhàn)略涉及的主要方面,是酒店在戰(zhàn)略方面需要倍加小心的領(lǐng)域。對正在接受市場經(jīng)濟洗禮經(jīng)理人有著特別的借鑒意義。在為期不長的市場經(jīng)濟年代里,我們已目睹了很多呼風喚雨于一時的酒店,由于酒店酒店經(jīng)營管理戰(zhàn)略上的失誤,其興也勃,其亡也忽。大家熟悉的巨人公司即是一例,而它所犯的戰(zhàn)略失誤,許多方面和本文章的描述不謀而合。

              巨人公司的失誤,首先在于陷入了文中所言的第1個誤區(qū),錯誤地判斷競爭環(huán)境,在九十年代中期中國經(jīng)濟過熱的情況下,盲目樂觀,認為房地產(chǎn)有暴利可圖。從而不顧自身的核心能力,錯誤地把酒店未來的籌碼壓在自己一無所長的房地產(chǎn)上。

              這就是盲目多元化,自損酒店價值,正是文中點明的第4個誤區(qū)。而且巨人公司在酒店規(guī)模急劇膨脹后,沒有調(diào)整相應(yīng)的業(yè)務(wù)流程,仍沿用先前的管理方式,根本無法適應(yīng)酒店發(fā)展后接踵而至的管理上的復雜性,整個公司遠不在一種正常的受控狀態(tài),職能部門和業(yè)務(wù)部門之間無法整合產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng),而這恰恰是文中所述的第5和第6個誤區(qū)。

              當房地產(chǎn)項目導致公司資金短缺時,巨人公司的決策層也僅僅是剜肉補瘡,抽調(diào)保健品業(yè)務(wù)的資金來填補房地產(chǎn)的無底洞,而從來沒有冷靜地評估一下自己到底是否應(yīng)該涉足其間。這恰是第2個誤區(qū)的病癥。結(jié)果是非但在房地產(chǎn)上無力回天,保健品業(yè)務(wù)也從此一蹶不振。如此種種的戰(zhàn)略錯誤纏身,也注定了巨人公司后來的滅頂之災(zāi)。

              確定了恰如其分的戰(zhàn)略,再輔之于完滿的貫徹實施,酒店就能百戰(zhàn)不殆。但在現(xiàn)實的酒店經(jīng)營中,少有一成不變的完美的戰(zhàn)略方案和實施手段同時并存。

              而戰(zhàn)略的制定和實施,更多的是一種不斷互相調(diào)整,不斷完善的過程,甚至可以說是一個不斷從錯誤中學習調(diào)整的過程。正如酒店戰(zhàn)略權(quán)威明茨伯格(Minzberg)所言:戰(zhàn)略是塑造出來的,而不是制定出來的。